30 saniyelik özet
Business Objective, yani iş hedefi, bir çalışmanın işletmede hangi değişimi yaratmak için yapıldığını tanımlar. “İade modülünü yayına almak” teslim edilecek işi anlatır. “İade incelemesindeki beklemeyi azaltmak” ise ulaşılmak istenen değişimi gösterir. İyi hedef; etkilenen grubu, başlangıç durumunu, beklenen sonucu, süreyi ve sorumluyu açıklar. Ölçülebilir olması yetmez; ölçülen değişimin şirket için neden değerli olduğu da anlaşılmalıdır.
Neden önemli?
Bir proje zamanında tamamlanabilir, kullanıcılar yeni ekrana geçebilir ve işletmenin sorunu devam edebilir. Bu durumda teslimat başarısı ile yatırım başarısı birbirinden ayrılır. İş hedefi yazılmadığında bu ayrım genellikle proje kapandıktan sonra fark edilir; o sırada bütçe harcanmış, ekip başka işe geçmiş ve sonucun sorumlusu belirsizleşmiştir.
Junior bir iş analisti için hedef, gereksinimleri değerlendireceği bir ölçüttür. Kullanıcının istediği her özellik aynı değerde değildir. Hangi talebin hedefe katkı sağladığını açıklayabilmek, talep kaydetmekten daha fazla muhakeme gerektirir. Yönetici için aynı hedef, kaynak tahsisinin gerekçesidir: Bu çalışmaya ayırdığımız insan ve zaman, hangi işletme sorununu hafifletecek?
Burada önemli bir yönetim gerilimi vardır. Ekip teslim edeceği işi büyük ölçüde kontrol edebilir; müşteri davranışını veya pazar koşullarını aynı ölçüde kontrol edemez. Bu yüzden iş hedefi bir sonuç garantisi değildir. Yatırım kararının varsayımını görünür kılar ve ilerleme sırasında bu varsayımı yeniden değerlendirmeyi mümkün hâle getirir.
Terim nedir?
İş hedefi, organizasyonun belirli bir zaman aralığında ulaşmak istediği iş açısından anlamlı durumdur. Strateji yönü belirler; hedef bu yönü değerlendirebileceğimiz bir beklentiye dönüştürür. “Operasyonel verimliliği artırmak” bir yön tarifidir. Hangi operasyonda, kimin işinde ve hangi ölçüyle ilerleme beklediğimizi söylemediğinde günlük kararları yönlendirmekte yetersiz kalır.
Üç kavramı birlikte düşünmek gerekir. Objective, hedeflenen durumdur. Output, yani çıktı, ekibin ürettiği ekran, süreç değişikliği veya entegrasyondur. Outcome, yani iş sonucu, bu çıktı kullanıldığında davranışta ya da performansta gerçekleşen değişimdir. Hedef önceden belirlenir; sonuç sonradan gözlemlenir. Çıktı ile sonuç arasındaki bağlantı ise başlangıçta bir varsayımdır.
Örneğin otomatik kontrol ekranının manuel incelemeyi azaltacağını düşünebiliriz. Ancak kullanıcılar ekrana güvenmezse kontrolü ayrıca yapmaya devam eder. Teknik teslimat tamamlanmıştır, hedefe beklenen katkı oluşmamıştır. İş analisti bu bağlantıyı, “özellik yapılırsa fayda gelir” cümlesine bırakmamalı; hangi davranışın neden değişeceğini açıklamalıdır.
Bir hedefin başlangıç değeri, hedef değeri, ölçüm yöntemi ve değerlendirme tarihi olmalıdır. Bu değerler bilinmiyorsa boşlukları tahminle doldurmak yerine ölçüm çalışmasını planlamak gerekir. Ayrıca hedefe ulaşırken bozulmaması gereken kalite veya risk ölçüsü belirlenmelidir. Daha hızlı işlem yaparken yanlış kararların artması, hedefin işletme açısından başarısını tartışmalı hâle getirir.
Gerçek vaka: Amplitude ölçütünü neden değiştirdi?
Amplitude’ın Justin Bauer imzalı, 13 Şubat 2019 tarihli yazısı, şirketin ürün stratejisiyle ana ölçütü arasındaki bağı yeniden ele alışını anlatıyor. Başlangıçta şirket, kullanıcıların veriyi araştırmasını temsil eden haftalık sorgu yapan kullanıcı sayısını izliyordu. Ancak bu ölçüt, ekiplerin bulguları paylaşarak ürün kararlarını geliştirmesini yeterince temsil etmiyordu.
Şirket, stratejisindeki iş birliği odağına uygun olarak haftalık öğrenme paylaşan kullanıcı kavramına geçti. Paylaşılan bulguların başkaları tarafından tüketilmesi bu tanımın parçasıydı. Ekiplerin hedeflerini de hesapların etkinleşmesi, bulguların paylaşılması ve kullanılması gibi destekleyici ölçülerle ilişkilendirdi. Yazı, ürün kullanım verileriyle sözleşme verileri arasındaki ilişkilerin incelendiğini de aktarıyor.
Bu vakadan çıkardığım ders, iş hedefinin yalnızca bir sayı seçmek olmadığıdır. Ölçüt, hedeflenen müşteri değerini temsil etmelidir. Bununla birlikte, veriler arasındaki ilişki tek başına ölçüt değişikliğinin gelir artışına neden olduğunu kanıtlamaz. Şirketin kendi anlatımını, bağımsız bir etki değerlendirmesi olarak okumamak gerekir.
Varsayımsal örnek: Bir iade yönetimi çalışması
Şirketlere abonelikle e-ticaret yazılımı sunan bir işletmede ürün ekibinin yeni iade modülü hazırladığını düşünelim. Talep, müşterilerin iade incelemesinde zorlanmasından geliyor. İlk hedef cümlesi “iade modülünü yayına almak” olsun.
İş analisti, incelemenin hangi bölümünde bekleme oluştuğunu araştırır. Sorun; kayıt açılması, bilgi eksikliği, onay bekleme veya karar verme aşamasında olabilir. Bu ayrım yapılmadan genel işlem süresini azaltmak hedefi, ekibi yanlış çözüme götürebilir. Önce süreç adımlarının zaman kayıtları ve kullanıcı görüşmeleri birlikte değerlendirilir.
Hedef taslağı şöyle kurulabilir: “Belirlenen müşteri grubunda, iade kaydının incelemeye hazır hâle gelmesinden karara kadar geçen medyan süreyi, onaylanan değerlendirme döneminde başlangıç değerinden hedef değere indirmek.” Medyan, gözlemler sıralandığında ortada kalan değerdir; çok uzun süren istisnai işlemlerin ortalamayı sürüklemesini sınırlamak için seçilebilir. Ancak geciken uç işlemler ayrıca izlenmelidir.
Başlangıç ve hedef değerleri burada bilinmediği için rakam yazmıyoruz. Önce mevcut durum ölçülür, sonra beklenen iyileşme ve gerekli yatırım birlikte değerlendirilir. Hedefin sahibi operasyon yöneticisi olabilir; ürün ekibi ise değişikliğin tasarlanması ve teslim edilmesinden sorumludur. Yanlış onaylar ve yeniden açılan kayıtlar, hız kazanırken kalitenin bozulup bozulmadığını gösterir.
Sonuç değerlendirmesinde müşteri gruplarının işlem hacmi ve iade türleri karşılaştırılmalıdır. Basit iadelerin çoğalması süreyi düşürmüş olabilir. Modülün etkisini anlamak için karşılaştırılabilir gruplardan yararlanılabilir; uygun koşullarda kontrollü deney yapılabilir. Ölçüm, yalnızca sonuç değişti mi sorusuna değil, neden değişmiş olabilir sorusuna da yanıt aramalıdır.
Yaygın üç hata
- Teslimatı iş hedefi diye yazmak. “Yeni paneli açmak” tamamlanma koşuludur. Kullanıcı hangi kararı daha iyi verecek veya hangi kayıp azalacak? Bu soru yanıtlanmadan çıktı ile işletme değeri arasındaki bağ kurulamaz.
- Başlangıç durumunu ve ölçüm tanımını atlamak. “İşlem süresi azalacak” ifadesinde başlangıç ve bitiş olayları belirsizse ekipler farklı süreler raporlar. Hangi kayıtların hesaba katılacağı da açıklanmalıdır; aksi hâlde aynı isim altında farklı ölçüler karşılaştırılır.
- Sonuç sahibini belirlememek. Geliştirme ekibini bütün iş sonucundan sorumlu tutmak, süreç ve benimseme sorunlarını görünmez kılar. Hedefin sahibi; sonucu izleyen, sapmayı değerlendiren ve gerektiğinde süreç değişikliği kararı alabilen kişi olmalıdır.
Mini uygulama: İş hedefi kartı
Bir talebi geliştirme planına almadan önce aşağıdaki kartı doldurun. Bilinmeyen alanları açıkça işaretleyin; her biri için bilgi kaynağı ve sorumlu belirleyin.
- İş problemi
- Hangi durum değişmeli, neden?
- Etkilenen grup
- Hangi müşteri, kullanıcı veya operasyon?
- Hedeflenen sonuç
- Hangi davranış veya performans değişecek?
- Ölçüm tanımı
- Hangi olaylar, birim ve kayıtlar kullanılacak?
- Başlangıç değeri
- Hangi dönemden, hangi kaynaktan ölçüldü?
- Hedef değeri ve gerekçesi
- Beklenti hangi kanıta dayanıyor?
- Değerlendirme tarihi
- Sonucu ne zaman gözden geçireceğiz?
- Sonuç sahibi
- Sapma olduğunda kim karar verecek?
- Çıktı ve varsayım
- Yapacağımız değişiklik sonucu nasıl etkileyecek?
- Koruyucu ölçü
- Hız kazanırken hangi kaliteyi koruyacağız?
- Karar kuralı
- Hangi bulgu devam, düzeltme veya durdurma gerektirir?
Kartın faydası bütün alanları eksiksiz doldurmak değildir. Ekiplerin aynı hedef cümlesinden farklı beklentiler çıkardığı yerleri, yatırım büyümeden önce görünür kılmaktır.
İlgili terimler
Problem Statement, Stakeholder Analysis, KPI, Business Case, Benefits Realization.