30 saniyelik özet

Business development, yani iş geliştirme, şirket için yeni değer ve büyüme fırsatlarını belirleme, sınama ve uygulanabilir ticari ilişkilere dönüştürme çalışmasıdır. Yeni müşteri grupları, kullanım alanları, ortaklıklar, dağıtım yolları ve gelir modelleri bu kapsamda değerlendirilebilir. Çok sayıda görüşme yapmak veya bir ortaklık duyurmak, fırsatın işe dönüştüğünü göstermez. İhtiyacın gerçekliği, müşteriye erişim, ekonomik sonuç ve şirketin teslimat kapasitesi birlikte incelenmelidir. İş geliştirme, büyüme fikriyle sürdürülebilir uygulama arasında bağlantı kurar; belirsizliği saklayan iyimser bir satış anlatısına dönüşmemelidir.

Neden önemli?

Bir stok yönetimi yazılımı şirketi mevcut müşterilere doğrudan satış yapıyor olsun. Bir ajans, aynı ürünü kendi müşterilerine sunmak istediğini söylüyor. Bu teklif yeni bir büyüme fırsatı olabilir. Ancak ajansın müşteri ilişkisine sahip olması, ürünü doğru konumlandıracağını veya kurulum desteğini üstleneceğini garanti etmez.

Teklif yalnızca “yeni müşteriler gelecek” beklentisiyle kabul edilirse ürün ekibine plansız geliştirme, destek ekibine ek iş ve satış ekibine müşteri sahipliği anlaşmazlıkları yüklenebilir. Yeni gelir, bu yükleri karşılamayabilir. Fırsatın çekiciliği ile işletilebilirliği aynı değerlendirme değildir.

Üst düzey yönetim açısından iş geliştirme, şirketin hangi büyüme alanına kaynak ayıracağını belirlemeye yardımcı olur. Her seçenek yeni kabiliyetler ve taahhütler gerektirebilir. Mevcut müşterilere sunulan değer korunurken yeni alana geçilip geçilemeyeceği incelenmelidir. İş geliştirme ekibinin başarısı, açtığı kapılar kadar hangi fırsatları gerekçeli biçimde elemediğiyle de değerlendirilebilir.

Terim nedir?

İş geliştirme farklı şirketlerde farklı kapsamlarla yürütülür. Bazı ekipler potansiyel müşterilerle ilk teması kurmaya odaklanır, bazıları ortaklık veya yeni pazar geliştirmeyi üstlenir. Bu nedenle unvandan önce ekibin sorumluluğu ve beklenen çıktısı açıklanmalıdır. “Büyümeden sorumlu” ifadesi, karar yetkisi ve ekipler arası sınırlar tanımlanmadığında belirsiz kalır.

Satış, pazarlama, ürün yönetimi ve iş geliştirme birbiriyle ilişkilidir. Satış ticari fırsatları sözleşmeye dönüştürebilir; pazarlama ihtiyacı, konumlandırmayı ve talebi destekleyebilir. Ürün yönetimi, sunulacak değerin ürün kararlarına dönüşmesinde rol alır. İş geliştirme yeni bir müşteri grubuna erişim veya ortaklık modeli araştırırken bu ekiplerle birlikte çalışır. Görev dağılımı şirkete göre değişebilir; tek bir organizasyon şeması evrensel kabul edilmemelidir.

İyi tanımlanmış bir fırsat, müşteri problemini ve şirketin neden avantajlı olabileceğini açıklar. Segment, benzer ihtiyaç veya satın alma davranışı taşıyan müşteri grubudur. Kanal, müşteriye ulaşmayı veya çözümü sunmayı sağlayan yoldur. İş modeli ise değerin nasıl üretileceğini, sunulacağını ve gelirle maliyetin nasıl oluşacağını anlatır. Bu kavramlar birbirini tamamlar, fakat aynı şey değildir.

Değer önerisi, hedef müşterinin hangi sorununa hangi faydanın sunulduğunu açıklar. “Ajanslarla büyüyeceğiz” bir kanal fikridir; ajansın ve son müşterinin neden bu ilişkiyi tercih edeceğini açıklamaz. İki tarafın ihtiyacı, yükü ve kazancı ayrı değerlendirilmelidir.

Ekonomik inceleme de yalnızca ciro tahmini değildir. Müşteri edinme, kurulum, destek, ortak payı ve ilişkiyi yönetme maliyetleri dikkate alınır. Birim ekonomi, müşteri veya işlem gibi anlamlı bir birimin gelir ve maliyet yapısını incelemektir. Birim seçimi, iş modeline göre yapılmalı; farklı müşteri grupları arasındaki farklar toplam ortalamada kaybolmamalıdır.

Gerçek vaka: Snow Devil’den daha geniş bir fırsata

Shopify’ın kendi yayımladığı kuruluş anlatımına göre Tobi Lütke ve kurucu ortakları, 2004 yılında snowboard satan Snow Devil adlı çevrim içi mağazayı kurdu. Mevcut e-ticaret çözümlerinin istedikleri deneyimi oluşturmak için yeterli güç ve esnekliği sağlamadığını görünce kendi çözümlerini geliştirdiler.

Aynı kaynak, daha sonra Shopify üzerinde iş kuran ilk satıcıların hikâyelerini anlatıyor. Böylece başlangıçta kendi mağazaları için çözdükleri altyapı problemi, başka işletmelerin de yararlandığı bir ürüne dönüşen yolculuğun parçası olarak görülüyor.

Bu olayın iş geliştirme açısından yorumu, fırsatın satılan ürünle sınırlı kalmamasıdır. Bir işletmenin kendi ihtiyacı için geliştirdiği kabiliyet, farklı müşterilere değer sunabilecek bir iş alanı olabilir. Ancak bu analitik çıkarım, içeride resmi bir iş geliştirme süreci yürütüldüğünün kanıtı değildir.

Kaynak ayrıntılı talep doğrulama planı veya başlangıç birim ekonomisi paylaşmıyor. Bu nedenle başarı hikâyesinden “kendi kullandığın aracı ürünleştirirsen büyürsün” sonucu çıkarılamaz. Başka müşterilerin ihtiyacı ve ticari uygulanabilirlik ayrıca sınanmalıdır.

Kaynak: Shuang Esther Shan, Shopify, Shopify Founders: Earliest Merchant Stories, 12 Mart 2020.

Varsayımsal örnek: Ajanslarla stok yönetimi yazılımı sunmak

Bir yazılım şirketi, e-ticaret ajanslarının müşterilerine stok yönetimi ürünü sunmasını değerlendiriyor. İlk varsayım, ajansların müşteri ihtiyacını zaten bildiği ve kurulum yükünü azaltabileceği. İş geliştirme ekibi bunu doğru kabul ederek sözleşmeye geçmek yerine ajansların mevcut işlerini araştırıyor.

Görüşmelerde bazı ajansların yazılımı yalnızca önermek, bazılarının kurulum hizmeti satmak istediği anlaşılsın. Bu iki ilişki aynı modelle yönetilmiyor. İlkinde yönlendirme ve müşteri sahipliği, ikincisinde hizmet kapsamı ve destek sorumluluğu öne çıkıyor. Son müşterinin ürün sorunlarında kime başvuracağı da netleştiriliyor.

Ürün ekibi, ajansın farklı müşterilerin verilerine erişme ihtiyacını değerlendiriyor. Erişim sınırları çözülmeden geniş kullanım sözü verilmiyor. Destek ekibi, ajansın hangi sorunları çözebileceğini ve hangilerini şirkete aktaracağını belirliyor. Satış ekibi ise mevcut doğrudan müşterilerle oluşabilecek çatışmaları inceliyor.

Fırsatı sınamak için kapsamı belirli bir pilot, yani sınırlı gerçek kullanım denemesi hazırlanıyor. Pilotun amacı yalnızca ilgi toplamak değil; ajansın uygun müşteri getirebildiğini, kurulumun yönetilebildiğini ve gelir paylaşımı sonrasında ilişkinin ekonomik olarak anlamlı olduğunu değerlendirmek.

Başarı koşulları başlamadan önce kararlaştırılıyor. Nitelikli fırsatın tanımı, kurulum sorumluluğu, müşteri kullanımının izlenmesi ve maliyetlerin kaydı belirleniyor. Veriye dayanmayan müşteri sayısı veya gelir artışı tahmini kesin sonuç gibi sunulmuyor.

Pilot sonunda çok sayıda tanışma olmasına rağmen müşterilerin ürünü kullanamadığı görülürse kanal başarılı ilan edilmiyor. Sorun eğitim eksikliği, yanlış müşteri seçimi veya ürün uyumsuzluğu olabilir. Ekip bu ihtimalleri ayırarak ilişkiyi değiştirme, daraltma veya durdurma seçeneklerini değerlendiriyor.

Yaygın üç hata

  1. Görüşme sayısını büyüme sonucu saymak

Toplantı sayısı faaliyet hakkında bilgi verir. Müşteriye uygunluk, karar süreci ve ticari sonuç hakkında tek başına yeterli değildir. Görüşmelerin hangi varsayımı değiştirdiğini ve hangi sonraki adımı doğurduğunu kaydedin. İlerlemeyi yalnızca takvim doluluğuyla değerlendirmeyin.

  1. Ortaklıkta yalnızca gelir payını konuşmak

Müşteri sahipliği, veri erişimi, destek, kurulum ve ilişki sona erdiğinde yapılacaklar da önemlidir. Ticari koşullar kadar işletim sorumluluklarını açıklayın. Bir işin kim tarafından yapılacağı belirsizse, toplam maliyet tahmini de güvenilir değildir.

  1. İlk ilgiyi doğrulanmış talep kabul etmek

Olumlu görüş, satın alma veya kullanım taahhüdü değildir. Karar vericiyi, mevcut alternatifleri ve değişim ihtiyacını araştırın. Ödeme, gerçek kullanım ve devamlılık gibi davranışlardan elde edilen kanıtı, genel beğeni yorumlarından ayrı değerlendirin.

Mini uygulama / şablon

Bir büyüme fırsatını aşağıdaki alanlarla yazın. İlk aşamada bilinmeyenleri tahminle kapatmak yerine, her biri için kanıt toplama yolunu belirleyin.

Fırsatın kısa tanımı
—
Hedef müşteri ve çözülecek problem
—
Müşterinin mevcut alternatifi
—
Şirketin sunacağı değer ve avantaj
—
Önerilen erişim veya ortaklık modeli
—
Müşteri ve ortak için ayrı faydalar
—
Gerekli ürün ve operasyon kabiliyetleri
—
Gelir yapısı ve maliyet kalemleri
—
Mevcut işlerle çatışma ihtimali
—
Kritik varsayımlar ve mevcut kanıt
—
Sınırlı denemenin kapsamı
—
İlerleme veya durdurma koşulları
—
Karar sahibi ve sorumlu ekipler
—
Sonraki değerlendirme noktası
—

Son incelemede fırsatın müşteriye değer, şirkete ekonomik sonuç ve ekiplere yönetilebilir yük sunup sunmadığını birlikte değerlendirin. Bunlardan biri belirsizse hangi kanıtın eksik olduğunu belirtin. İş geliştirme önerisi, heyecan verici bir ihtimali uygulanabilir karara dönüştürdüğünde değer üretir.

İlgili terimler

İdeal Müşteri Profili, Müşteri Keşfi, Problem–Çözüm Uyumu, İş Modeli, Kanal Ortaklığı, Stratejik Ortaklık, Partner Ekosistemi, Business Case, Feasibility Study, KPI ve Metrics