30 saniyelik özet

Ürününüz mevcut pazarda satılıyor. Başka bir ülke veya sektör daha büyük görünüyor. Bu, aynı modeli oraya taşımanın doğru olacağını göstermez. Yeni pazara giriş stratejisi; hedef müşteriyi, sunulacak değeri, erişim yolunu ve faaliyet koşullarını birlikte belirler. Market entry strategy olarak anılan bu çalışma, şirketin hangi varsayımları doğrulayıp hangi kaynakları ayıracağını açıklar. Doğrudan satış, yerel ortak veya satın alma farklı giriş seçenekleridir. Başarı yalnızca ilk sipariş değildir; müşteriye söz verilen hizmeti sürdürülebilir maliyetle sunabilmektir. Araştırma, deneme ve yatırım kararları birbirine bağlanmalıdır.

Neden önemli?

Mevcut pazarda işe yarayan teklif, farklı yerde aynı karşılığı bulmayabilir. Müşterinin problemi benzer görünse de satın alma yetkisi, kullandığı sistemler veya tercih ettiği kanal değişebilir. Rakipler zaten güçlü bir dağıtım ağı kurmuş olabilir. Şirketin kendi avantajını yeni koşullarda yeniden değerlendirmesi gerekir.

İş geliştirme açısından büyük pazar, erişilebilir müşteri anlamına gelmez. Toplam talep tahminiyle şirketin gerçekten hizmet verebileceği alan ayrı düşünülmelidir. Yeni müşteriye ulaşmanın maliyeti, güven oluşturma süresi ve yerel uygulama ihtiyacı büyümenin ekonomik karşılığını değiştirebilir. Giriş stratejisi bu unsurları tek karar çerçevesinde toplar.

Yönetici açısından sorun, belirsizlik sürerken ne kadar kaynak bağlanacağıdır. Ofis, personel veya dağıtım yatırımı kararları geri dönüşü zor yükümlülükler oluşturabilir. Öğrenme amacıyla yapılabilecek sınırlı çalışma ile tam ölçekli yatırımın ayrılması gerekir. İlk müşteri ilgisi, bütün modelin çalıştığının kanıtı sayılmamalıdır.

İş analisti burada görünmeyen operasyonu ortaya çıkarır. Teklif nasıl hazırlanacak, ödeme nasıl alınacak, müşteri hangi dilde destek isteyecek, ürün hangi sistemlerle çalışacak? Pazarlama mesajı yerel beklentilere uyarlarken ürün ekibi gerekli değişiklikleri değerlendirir. Bu ekiplerin bulguları giriş biçimini etkileyebilir. Pazara girmek yalnızca satış kanalını açmak değildir.

Terim nedir?

Yeni pazara giriş stratejisi, şirketin yeni bir coğrafyada, sektörde veya müşteri grubunda nasıl değer sunup faaliyet göstereceğini belirleyen seçimler bütünüdür. Hedef pazar, müşteri ihtiyacı, teklif, kanal, ekonomik model ve uygulama kapasitesi birlikte ele alınır.

Doğrudan satışta müşteri ilişkisini şirket yönetir. Yerel distribütör veya kanal ortağı erişim ve hizmet kapasitesi sağlayabilir. Lisanslamada başka bir kuruluş belirli haklarla ürün veya teknolojiyi kullanır. Ortak girişim, tarafların birlikte kurduğu işletme üzerinden ilerler. Satın alma ise mevcut müşteri, ekip veya dağıtım yapısına erişim sağlayabilir. Her seçeneğin maliyet, kontrol ve bağımlılık düzeyi farklıdır.

Lokalizasyon, teklifin hedef pazarın koşullarına uyarlanmasıdır. Metni çevirmek bunun yalnızca bir parçasıdır. Kullanıcı alışkanlıkları, ödeme yöntemleri, destek beklentisi ve sistem bağlantıları da değişebilir. Şirketin bütün ürünü yeniden geliştirmesi gerekmeyebilir; hangi değişikliğin müşteri için gerekli olduğu kanıtla belirlenmelidir.

Pazar çekiciliğiyle şirketin o pazarda başarılı olma kapasitesi ayrı değerlendirilir. Talep büyürken şirketin dağıtım avantajı bulunmayabilir. Güçlü bir ortak erişim sağlayabilir; ancak ürünün uygun olmadığı ihtiyacı çözemez. Ürün uyumu da tek başına ekonomik veya operasyonel uygulanabilirlik sağlamaz.

Bu nedenle giriş kararı varsayımlara ayrılmalıdır. Müşteri problem için ödeme yapacak mı? Hangi kanala güveniyor? Hizmetin verilmesi için hangi yerel yetenek gerekiyor? Satışın toplam maliyeti kabul edilebilir mi? Her varsayımın kanıtı ve belirsizliği yazılmalıdır. Araştırmada duyulan olumlu görüşle gerçek satın alma davranışı aynı ağırlıkta değerlendirilmemelidir.

Gerçek vaka: Walmart'ın Almanya deneyimi

Walmart, 28 Temmuz 2006 tarihli açıklamasında Almanya'daki perakende faaliyetlerini Metro AG'ye satmak üzere anlaşmaya vardığını duyurdu. Açıklamada 85 mağazadan oluşan işletmenin, Wertkauf ve Interspar zincirlerinin satın alınmasıyla pazara girdiği belirtiliyor. Şirket yöneticisi, Almanya'nın iş ortamında hedeflenen ölçek ve sonuçlara ulaşmanın zorlaştığını ifade ediyor.

Matthias Kaelberer'in German Politics and Society dergisinde yayımlanan araştırmasının özeti, bu deneyimi kültür ve kurumların iş modeli üzerindeki etkileri üzerinden değerlendiriyor. Araştırmacı, başarısızlığı yalnızca yerel koşulların katılığına bağlamak yerine şirket stratejisinin karmaşık koşullara uyum sağlayamamasını öne çıkarıyor.

Satış anlaşmasının duyurulması şirketin doğrulanmış açıklamasıdır; stratejik esneklik değerlendirmesi araştırmacının yorumudur. Bu kaynaklardan bütün sorunların tek bir kültürel alışkanlıktan doğduğu sonucu çıkarılamaz. Vakanın giriş stratejisine sunduğu ders, başka pazardaki üstünlüğün yeni koşullarda da çalışacağını varsaymadan sınamaktır. Satın alma mevcut mağaza ağına erişim sağlayabilir; fakat yerel rekabet ve uygulama uyumunu kendiliğinden çözmez.

Kaynaklar: Walmart, Wal-Mart Announces Sale of German Business, 28 Temmuz 2006.
Matthias Kaelberer, Wal-mart goes to Germany: Culture, institutions, and the limits of globalizations, German Politics and Society, 2017.

Varsayımsal örnek: Bakım yazılımını yeni bir müşteri grubuna sunmak

Aşağıdaki örnek varsayımsaldır; gerçek şirket sonucu veya ölçülmüş başarı içermez.

Türkiye'de üretim tesislerine bakım planlama yazılımı sunan bir şirket, başka bir ülkede faaliyet göstermeyi düşünüyor. Hedef müşterilerin benzer makineleri kullanması ilk bakışta ürün uyumu işareti olarak görülüyor. Ancak ekip bu benzerliği yeterli kabul etmiyor.

İş geliştirme görüşmeleri, bakım kararlarını bazı müşterilerde dış hizmet sağlayıcının etkilediğini ortaya çıkarıyor. Üretim yöneticisi kullanıcı olsa da yazılım seçiminde tek karar sahibi değil. İş analisti kullanıcı, teknik değerlendirici ve satın alma sorumlularını ayrı tanımlıyor. Pazarlama mesajı da yalnızca fabrika yöneticisine seslenmek yerine bu rollerin ihtiyaçlarıyla değerlendiriliyor.

Ekip doğrudan satışla yerel hizmet ortağı üzerinden ilerlemeyi karşılaştırıyor. Ortak müşteri erişimi ve eğitim sağlayabilir; fakat gelir paylaşımı ve destek koordinasyonu ek çalışma gerektiriyor. Ürünün mevcut sistemlerle bağlantısı ve müşterinin veri beklentisi ayrıca inceleniyor. Gereken uyarlamalar satış bedeline eklenmeden ekonomik değerlendirme yapılmıyor.

Sınırlı denemede müşterinin bakım planını üründe oluşturup gerçek işinde kullanması izleniyor. Görüşme sayısının yanında satın alma süreci, kurulum yükü ve destek ihtiyacı kaydediliyor. Bu bulgular doğrudan ekip kurma veya ortakla genişleme kararını besliyor. Deneme tamamlanmadan başarılı giriş ilan edilmiyor. Ürün uyumu zayıfsa pazarın büyüklüğü tek başına yatırım gerekçesi olmuyor.

Yaygın üç hata

  1. Pazar büyüklüğünü erişilebilir gelir sanmak

Büyük müşteri havuzu, şirketin o müşterilere ulaşabildiğini veya hizmet verebildiğini göstermez. Dağıtım, satın alma koşulları ve rekabet dikkate alınmalıdır. Tahminin hangi varsayımlara dayandığını açık yazın. Mevcut rakiplerin müşterileriyle konuşmadan bütün talebi kazanılabilir fırsat gibi değerlendirmeyin.

  1. Çeviriyi uyarlama için yeterli görmek

Ürünün dili değişse de kullanım ve hizmet beklentisi farklı kalabilir. Ödeme, raporlama ve destek süreçlerini müşterinin gerçek işi üzerinden sınayın. Bütün talepleri geliştirme listesine almak yerine hangilerinin satın alma ve kullanım için gerekli olduğunu ayırın. Uyarlama maliyetini giriş hesabına katın.

  1. İlk satışı ölçek kanıtı saymak

İlk müşteri yoğun yönetici desteği veya özel indirimle kazanılmış olabilir. Aynı yöntem daha geniş grupta sürdürülemeyebilir. Satışın tekrarlanabilirliğini, kurulum kapasitesini ve devam eden hizmet yükünü inceleyin. Yatırımı büyütmek için yalnızca sözleşme değil, uygulama ve ekonomi kanıtı da arayın.

Mini uygulama / şablon

Bir pazara giriş önerisini şu alanlarla hazırlayın:

Hedef
Hangi ülke, sektör veya müşteri grubu?
Problem
Müşterinin doğrulanmış ihtiyacı nedir?
Teklif
Mevcut alternatiflere göre neden seçileceğiz?
Erişim
Müşteri hangi kanala güveniyor?
Giriş biçimi
Doğrudan satış veya ortaklık neden uygun?
Uyarlama
Ürün ve hizmette hangi değişiklikler gerekli?
Ekonomi
Satış, kurulum ve destek maliyetleri nasıl karşılanacak?
Belirsizlik
En önemli doğrulanmamış varsayım hangisi?
Deneme
Hangi sınırlı çalışma bu varsayımı sınayacak?
Karar
Hangi bulguyla genişleyecek, değiştirecek veya duracağız?

Taslağı satış, ürün, finans ve uygulama ekipleri birlikte değerlendirsin. Yatırımı büyütmeden önce müşterinin ilgisini, satın alma davranışını ve hizmetin sürdürülebilirliğini ayrı ayrı doğrulayın.

İlgili terimler

Pazar Araştırması, Pazar Segmentasyonu, İdeal Müşteri Profili, TAM, SAM, SOM, Go-to-Market Stratejisi, Lokalizasyon, Kanal Ortaklığı, Stratejik Ortaklık, Fizibilite