30 saniyede özet

Kritik yol, faaliyet süreleri ve bağımlılıkları üzerinden hesaplandığında projenin en erken bitişini belirleyen en uzun faaliyet zinciridir. Bu zincirdeki gecikme, telafi edilmezse bitiş tarihini öteler. Yönetimin en fazla konuştuğu işler ile takvimi belirleyen işler her zaman aynı değildir. Kritik yol analizi, dikkati geciken bütün görevlerden teslim tarihini etkileyen görevlere yöneltir. Proje yönetim ofisinin, yani PMO’nun katkısı, kalan süreleri ve bağımlılıkları görünür kılarak doğru müdahaleyi zamanında gündeme getirmektir. Analizin değeri, kullanılan planın gerçek çalışma koşullarını yansıtmasına bağlıdır.

Neden önemli?

Bir ekip çok sayıda işi tamamladığında proje başarılı ilerliyor gibi görünebilir. Fakat müşteri verisinin onayı bekleniyorsa test başlayamaz; test başlamıyorsa yayına çıkış gerçekleşemez. Tamamlanan diğer işler bu beklemeyi ortadan kaldırmaz. İlerleme raporundaki yoğunluk ile bitiş tarihine yaklaşmak farklı şeylerdir.

Bu fark kaynak kararlarında önemlidir. Bir yöneticinin ilk tepkisi, geciken her göreve daha fazla insan eklemek olabilir. Oysa bitiş tarihini belirlemeyen bir görevin hızlanması projeyi erkene çekmeyebilir. Kritik bir işte de ek personelin katkısı, işe alışma veya koordinasyon ihtiyacı nedeniyle sınırlı kalabilir. Önce gecikmenin teslimata nasıl yayıldığı, ardından hangi müdahalenin gerçekten süre kazandıracağı anlaşılmalıdır.

Junior iş analisti için kritik yol, gereksinim kararlarının takvim etkisini görme fırsatıdır. Ürün sahibi için öncelik sırasının uygulanabilirliğini sınar. Yönetici için ise “Nerede destek vermeliyim?” sorusuna daha somut bir yanıt sağlar. Bazen gerekli destek geliştirme kapasitesi değildir; müşteri kabul toplantısını kesinleştirmek veya kurum içinde bekleyen bir kararı sonuçlandırmaktır.

Takvim açısından kritik olmayan bir faaliyet, güvenlik veya iş değeri bakımından çok önemli olabilir. Kritik yol analizi bu önemi ortadan kaldırmaz. Belirli bir soruyu yanıtlar: Mevcut plana göre hangi zincir, bitiş tarihinin daha erken olmasını engelliyor?

Terim nedir?

Kritik Yol Yöntemi, İngilizce adıyla Critical Path Method veya CPM, faaliyetlerin sürelerini ve mantıksal ilişkilerini kullanarak takvimi analiz eder. Mantıksal ilişki, bir faaliyetin diğerinin başlamasına veya bitmesine nasıl bağlı olduğunu gösterir. Örneğin kabul testinin başlayabilmesi için test edilecek bileşenin hazır olması gerekir.

Analizde faaliyetlerin en erken ve en geç başlayabileceği zamanlar hesaplanır. Toplam bolluk, diğer adıyla total float, bir faaliyetin projenin bitişini veya ilgili takvim kısıtını geciktirmeden ötelenebileceği süredir. Basit, ek tarih kısıtları bulunmayan bir ağda kritik faaliyetlerin toplam bolluğu sıfırdır. Zorunlu bitiş tarihleri ve farklı takvimler bulunduğunda sonuçlar ayrıca yorumlanmalıdır; negatif bolluk, gerekli tarihin mevcut planla karşılanamadığını gösterebilir.

Bir projede birden fazla kritik yol olabilir. Kritik yola yakın bir zincir de küçük bir gecikmeyle bitişi belirlemeye başlayabilir. Bu nedenle yalnızca başlangıçta hesaplanan yolu izlemek yeterli değildir. Gerçekleşen ilerleme, kalan süreler ve bağımlılıklar değiştikçe analiz yenilenmelidir.

Faaliyet süresi ile efor da ayrılmalıdır. Efor, harcanacak çalışma miktarıdır; süre ise faaliyetin takvimde kapladığı zamandır. Bir onay için az miktarda çalışma gerekse bile karar vericinin uygunluğunu beklemek süreyi uzatabilir. Kaynak kapasitesi ve çalışma takvimleri uygulanabilir plana yansıtılmadığında, hesaplanan erken bitiş gerçekçi olmayabilir. Kritik yol bir tahmin modelidir; belirsizliği kendiliğinden ortadan kaldırmaz.

Gerçek vaka: GTE–Verizon programında kalan işe odaklanmak

Stephen Winslow’un PMI tarafından yayımlanan 2001 tarihli yazısı, GTE için yürütülen ve Verizon bünyesinde devam eden SAP kurumsal yazılım uygulama programındaki takip yaklaşımını anlatır. Programda aynı anda 12–15 proje izlenmiş, proje başına 7.200 kilometre taşına ulaşılabilmiştir. Kilometre taşı, önemli bir aşamanın tamamlandığını gösteren takvim noktasıdır.

Ekip, mevcut takibin gecikmelerin sonraki faaliyetlere etkisini erken göstermekte yetersiz kaldığını değerlendirmiştir. Yeni yaklaşımda kalan işin süre tahminleri, faaliyet bağımlılıkları ve kritik yol birlikte kullanılmıştır. Ayrıca faaliyetlere dağılmış güvenlik süreleri, entegrasyon testinden önceki ortak zaman tamponunda toplanmıştır. Böylece yönetim, geçmişte kaç aşamanın tamamlandığının yanında kalan işin bitiş tarihine etkisini de görebilmiştir.

Bu vaka, kritik yol takibinin tampon yönetimiyle birlikte kullanıldığı bir uygulamadır. Tampon, belirsizlikleri karşılamak için ayrılan zaman payıdır; klasik kritik yol hesabıyla aynı kavram değildir. Yazıda aktarılan yararları, bütün projelerde geçerli belirli bir süre kazanımı olarak yorumlamak doğru olmaz.

Kaynak: Stephen Winslow, “Giving critical path the attention it deserves”, PM Network, Haziran 2001.

Varsayımsal örnek: Kurumsal müşterinin canlıya geçişi

Bir yazılım şirketi, kurumsal müşterisini yeni platforma taşıyacaktır. Veri eşleme, deneme aktarımı, müşteri kabul testi ve üretime geçiş hazırlığı birbirine bağlıdır. Kullanıcı rehberi ise veri çalışmalarına paralel hazırlanabilir. Kritik yol, faaliyet süreleri ve ilişkiler hesaplandıktan sonra belirlenir; yalnızca bu başlıkların önemli görünmesine bakılarak seçilmez.

Güncel planda veri çalışmalarından geçen zincirin bitişi belirlediği anlaşılır. İş analisti, veri eşlemenin uzamasının nedenini inceler. Teknik çalışma ilerlemektedir, ancak bazı alanların iş anlamı müşteri tarafından doğrulanmamıştır. Burada geliştirici eklemek yerine doğru müşteri temsilcilerinin karar vermesini sağlamak daha etkili olabilir.

Ekip, deneme aktarımını onaylanan veri alanlarıyla kısmen başlatmanın mümkün olup olmadığını değerlendirir. Bu, normalde ardışık işleri kısmen paralel yürütme seçeneğidir. Ancak yeniden çalışma ve test bütünlüğü riskleri vardır. Takvim kazancı beklenirken kalite koşulları sessizce gevşetilmez; seçenek ilgili sorumlularla değerlendirilir.

Veri zinciri kısaldığında müşteri kabul testinin başlayacağı tarih erkene gelir. Fakat müşterinin test ekibi başka bir çalışmaya ayrılmışsa beklenen kazanç gerçekleşmez. Plan yeni kapasite bilgisiyle yeniden hesaplanır. Bu kez kabul ekibinin uygunluğu belirleyici hale gelebilir.

PMO’nun raporu, yalnızca tamamlanan görevleri sıralamak yerine güncel bitiş tahminini, belirleyici zinciri ve gereken kararı gösterir. Yönetici böylece müdahalenin gerçekten takvim etkisi olup olmadığını değerlendirebilir.

Yaygın üç hata

  1. Kritik yolu sabit bir liste gibi kullanmak. Başlangıçta kritik olan faaliyet tamamlandığında başka bir zincir belirleyici olabilir. Kalan süreler güncellenmeden eski plana bakmak, dikkati yanlış işe yöneltir. Gerçekleşen tarihler ile kalan süre tahminleri ayrı tutulmalı; kritik yola yakın işler de izlenmelidir.
  2. Planı bağımlılık yerine tarihlerle zorlamak. Faaliyetlere istenen başlangıç tarihlerini yazmak, aralarındaki gerçek ilişkiyi açıklamaz. Eksik bağlantılar gecikmenin yayılmasını gizleyebilir. Her tarih kısıtı için gerekçe sorulmalı, dış onaylar ve beklemeler görünür olmalıdır. Takvim yazılımının ürettiği sonuç, modelin doğruluğunun kanıtı değildir.
  3. Hızlandırmanın maliyetini değerlendirmemek. Ek kaynak, paralel çalışma veya kapsam düzenlemesi farklı sonuçlar doğurur. Bir faaliyetin kısalması, başka bir kritik yol nedeniyle proje bitişini değiştirmeyebilir. Müdahale sonrasında plan tekrar hesaplanmalı; kazanılacak süre, ek maliyet, kalite etkisi ve yeniden çalışma riski birlikte değerlendirilmelidir.

Mini uygulama: Bitişi belirleyen zinciri sorgulamak

Mevcut projenizden bir teslim hedefi seçin. Ona ulaşmak için kalan faaliyetleri çıkarın; süreleri işi yapacak kişilerle doğrulayın. Aşağıdaki kısa kaydı hazırlayın.

İzlenen teslim hedefi
—
Planın güncellendiği tarih
—
Kalan faaliyet ve sorumlusu
—
Gerekli öncül faaliyet veya dış girdi
—
Kalan süre ve tahmin varsayımı
—
Kaynak ve çalışma takvimi kısıtı
—
Toplam bolluk
—
Bitişi belirleyen zincir
—
Kritik yola yakın diğer zincirler
—
Önerilen müdahale ve beklenen etkisi
—
Ek maliyet ve riskler
—
Karar sorumlusu ve gereken karar tarihi
—

İncelemede “Ne kadar çalıştık?” kadar “Bitirmek için ne kaldı?” sorusunu da sorun. Önerilen müdahaleyi plana işleyip bitiş tahminini yeniden hesaplayın. İlk planı silmek yerine güncel tahminle onaylı referans arasındaki farkı koruyun. Bu fark, takvim kararlarının gerekçesini açıklamayı sağlar.

İlgili terimler

Critical Path Method, Dependency Management, Work Breakdown Structure, Total Float, Free Float, Schedule Baseline, Estimate to Complete, Resource Leveling, Critical Chain, Buffer Management, Fast Tracking, Crashing