30 saniyede özet

Project Management Office, Türkçesiyle Proje Yönetim Ofisi, kurumun projelerini ortak yöntemler, sorumluluklar ve bilgiyle yönetmesine yardımcı olan organizasyonel yapıdır. Yetkisine göre ekipleri destekleyebilir, standartlara uyumu izleyebilir veya proje yöneticilerini doğrudan yönetebilir. Değeri, yönetimin doğru zamanda karar almasını ve ekiplerin birlikte çalışmasını kolaylaştırmasıyla ortaya çıkar. PMO kurarken ilk soru hangi yazılımın kullanılacağı değildir. Önce hangi sorunun çözüleceği, hangi hizmetlerin sunulacağı ve hangi karar yetkisinin verileceği açıklanmalıdır. Bu çerçeve olmadan raporlar çoğalabilir, fakat kaynak çatışmaları ve gecikmeler devam edebilir.

Neden önemli?

Bir proje kendi planına göre ilerlerken şirketin bütünü açısından sorun yaratabilir. Satış ekibinin istediği müşteri entegrasyonu, finans ekibinin ödeme altyapısı değişimi ve ürün ekibinin yeni özelliği aynı uzmanlara ihtiyaç duyabilir. Her ekip kendi işini öncelikli saydığında, tek tek makul görünen planlar birlikte uygulanamaz hale gelir. Yönetim bu çatışmayı ancak ortak bir görünüm üzerinden değerlendirebilir.

PMO, projeler arasındaki bu ilişkiyi görünür kılabilir. Ancak bunun için görev alanına kaynak ve bağımlılık takibinin dahil edilmesi gerekir. Bağımlılık, bir çalışmanın ilerleyebilmek için başka bir ekipten, sistemden veya teslimattan sonuç beklemesidir. PMO hangi bağımlılıkların kritik olduğunu, hangi kararların beklediğini ve gecikmenin hangi iş sonucunu etkilediğini anlaşılır biçimde sunar.

İş analistleri için ortak gereksinim ve değişiklik yönetimi yaklaşımı ekipler arasındaki anlaşmazlıkları azaltabilir. Ürün sahipleri için proje taahhütleri ile ürün geliştirme kapasitesinin birlikte görülmesi önemlidir. Üst yönetim içinse PMO, yatırım kararlarını daha sağlam bilgiye dayandırabilecek bir yapıdır. Bu faydalar kendiliğinden oluşmaz; yönetimin kararları sahiplenmesi ve ekiplerin güvenilir bilgi paylaşması gerekir.

Terim nedir?

PMO, proje yönetimine ilişkin ortak uygulamaları düzenleyen ve belirli hizmetler sunan bir ofis veya ekip olarak düşünülebilir. Her kurumda aynı görevleri üstlenmez. Bir şirkette eğitim ve şablon sağlar; başka bir şirkette proje yöneticilerinin bağlı olduğu birim olabilir. Bu nedenle yalnızca “PMO kurduk” demek, yapının nasıl çalışacağını açıklamaz.

Destekleyici PMO, ekiplere rehberlik eder, araç ve şablon sunar, deneyim paylaşımını kolaylaştırır. Kontrol edici PMO, belirlenen yönetim uygulamalarına uyumu takip eder ve gerekli incelemeleri yürütür. Yönlendirici PMO ise projelerin yönetiminde daha doğrudan sorumluluk üstlenir. Bunlar yetki düzeyini anlamaya yardımcı olan modellerdir; kurumun ihtiyaçları zaman içinde farklı hizmetlerin birleşimini gerektirebilir.

Proje yöneticisi belirli bir projenin yürütülmesini koordine eder. PMO ise görev tanımına bağlı olarak birden fazla projede ortak yöntem, görünürlük ve destek sağlayabilir. Proje portföyü, stratejik amaçlar doğrultusunda birlikte değerlendirilen proje ve diğer girişimlerin bütünüdür. Portföyün yatırım kararlarını PMO hazırlayabilir; nihai karar yetkisi ise kurumun belirlediği yönetici veya kurulda kalabilir. PMO'nun otomatik olarak bütün yatırımları onayladığı varsayılmamalıdır.

Yönetişim, hangi kararın kim tarafından ve hangi kuralla alınacağını belirleyen düzendir. PMO'nun işleyebilmesi için kendi yönetişimi de açıklanmalıdır. Hangi bilgileri isteme yetkisi vardır? Bir sorun çözülemezse kime taşır? Projeyi durdurmayı önerebilir mi? Bu sorular cevapsız kalırsa ekip sorumluluk üstlenir, fakat sonuç üzerinde yeterli etkisi olmayabilir.

Gerçek vaka: 7-Eleven'ın PMO kurulumu

PMI tarafından yayımlanan, Tom Sheives ve Steve Barton imzalı 2011 tarihli vaka çalışması, 7-Eleven'ın 2004'te bilgi teknolojileri alanında PMO kurduğunu anlatıyor. Kaynağa göre başlangıçta projelerin yarısından fazlası takvim veya bütçe hedeflerini karşılayamıyordu. Şirket, proje ekiplerine danışmanlık sağlayan süreç ve uygulamalara ağırlık verdi.

Vaka; ortak durum tanımlarını, haftalık proje görüşmelerini, ara teslimatların takibini ve maliyet tahmin aracını öne çıkarıyor. Kaynakta yönetim uygulamalarının proje riskine göre uyarlanması da anlatılıyor. Daha düşük riskli çalışmaların gereksiz süreç yüküyle yavaşlatılmaması gözetilmiş. Ayrıca yaklaşımın kurum geneline yaygınlaştırılması kararından söz ediliyor.

Bu vakadan çıkarılabilecek ders, PMO tasarımının somut bir yönetim probleminden başlamasıdır. Burada ihtiyaç, proje performansının tutarlı biçimde görülmesi ve teslimatların daha iyi yönetilmesidir. Aynı uygulamaları başka şirkete doğrudan taşımak yerine, o şirketin darboğazlarını anlamak gerekir. Vaka kurulumda görev alan kişilerin anlatımını içerir; bu yazıda kuruluş sonrası başarı için doğrulanmamış bir oran eklenmemiştir.

Kaynak: Tom Sheives ve Steve Barton, Only at 7-Eleven: a PMO case study, PMI Global Congress, 2011.

Varsayımsal örnek: E-ticaret şirketinde kaynak çatışması

Bir e-ticaret şirketinde ödeme sağlayıcısı değişimi, sadakat programı ve kurumsal müşteri entegrasyonları birlikte yürütülüyor olsun. Ekiplerin planları ayrı dosyalarda tutuluyor. Aynı güvenlik uzmanının bütün çalışmalara destek vereceği varsayılıyor; fakat uzman günlük operasyon sorunlarıyla da ilgileniyor. Gecikmeler ortaya çıktığında her ekip diğerinin önceliğinden habersiz.

Yeni kurulan PMO önce girişimleri tek listede toplar. Sponsorları, hedeflenen iş sonuçlarını, uzmanlık ihtiyaçlarını ve dış bağımlılıkları kaydeder. Kapasite, kişilerin belirli bir dönemde işe ayırabilecekleri kullanılabilir zamanı ifade eder. PMO bu zamanı hesaplarken operasyon yükünü de dikkate alır. Kâğıt üzerinde müsait görünen kişi ile gerçekten katkı verebilecek kişi arasındaki fark böylece ortaya çıkar.

PMO yönetim görüşmesine yalnızca geciken görevleri taşımaz. Ödeme geçişinin önceliklendirilmesi halinde diğer işlerin nasıl etkileneceğini; kapsam daraltma, sıralama değiştirme veya ek uzman desteği seçeneklerini sunar. Yetkili yönetici seçeneği karara bağlar. Proje ekipleri planlarını günceller, PMO da kararın uygulanmasını ve yeni çatışmaları izler. Böylece ortak görünüm, uygulanabilir bir kaynak kararına dönüşür.

Yaygın üç hata

  1. PMO'nun amacını belge sayısıyla ölçmek

Şablonların doldurulması ortak çalışma için yararlı olabilir. Ancak tamamlanan form sayısı, kararların iyileştiğini göstermez. Her raporun kullanıcısı ve desteklediği karar tanımlanmalıdır. Kimsenin okumadığı veya eyleme dönüştürmediği bilgi tekrar tekrar isteniyorsa, raporun amacı ve sıklığı gözden geçirilmelidir.

  1. Yetki ve sorumluluğu eşleştirmemek

PMO'dan gecikmeleri çözmesi beklenip kaynak çatışmalarını karar sahibine taşıma yolu tanımlanmazsa, sorunlar raporlarda birikir. Hangi durumda kimin karar vereceği, karar için gereken bilgi ve beklenen yanıt zamanı açıklanmalıdır. PMO'nun her sorunu tek başına çözmesi gerekmez; çözüme giden yolu işletmesi gerekir.

  1. Bütün projelere aynı yönetim yükünü uygulamak

Sınırlı etkisi olan bir iç iyileştirme ile müşterilerin ödemelerini etkileyen geçiş aynı inceleme derinliğini gerektirmeyebilir. Kontroller; risk, yatırım büyüklüğü, bağımlılık ve düzenleyici gerekliliklere göre uyarlanmalıdır. Uyarlama kuralları açık olduğunda esneklik kişisel ayrıcalık gibi görünmez ve kritik kontroller korunur.

Mini uygulama: PMO hizmet tanımı

PMO kurmadan veya mevcut yapıyı değiştirmeden önce aşağıdaki alanları yönetim ve hizmet alacak ekiplerle doldurun. Önce en önemli darboğaza odaklanın; bütün hizmetleri aynı anda başlatmak zorunda değilsiniz.

Çözülecek sorun
Hangi tekrarlayan yönetim problemi var?
Hizmet alacak kişiler
Kimlerin hangi karar veya çalışma ihtiyacı karşılanacak?
Sunulacak hizmetler
Planlama desteği, kaynak görünümü, raporlama veya başka hangi hizmetler sağlanacak?
Yetki sınırı
PMO neyi belirleyebilir, neyi yalnızca önerebilir?
Karar sahibi
Öncelik, bütçe ve kapsam çatışmalarını kim çözecek?
Bilgi sorumluluğu
Hangi veriyi kim güncelleyecek ve doğrulayacak?
Çalışma sıklığı
Hangi görüşme hangi ihtiyaca göre yapılacak?
Başarı ölçümü
Sorunun azaldığı hangi kanıtla anlaşılacak?
Gözden geçirme
İşe yaramayan uygulamalar nasıl değiştirilecek?

Başlangıç durumunu kaydetmeden iyileşme iddiasında bulunmayın. Bekleyen kararların süresi veya kritik kaynak çatışmaları izlenebilir; ancak ölçümlerin tanımları tutarlı olmalıdır. İlk değerlendirmede ekiplerin bilgi hazırlamak için harcadığı emeği de sorun. Yönetim faydası ile çalışma yükünü birlikte görmek, PMO hizmetlerini geliştirmek için daha sağlıklı bir temel sağlar.

İlgili terimler

Proje, Project Governance, Project Sponsor, Program Management, Project Portfolio Management, Strategic Alignment, Resource Capacity Planning, Dependency Management, RAG Status Reporting, PMO Maturity and Continuous Improvement