30 saniyede özet

Kazanılmış Değer Yönetimi, İngilizce adıyla Earned Value Management veya EVM, planlanan işi, tamamlanan işi ve gerçekleşen maliyeti aynı bütçe referansı üzerinden karşılaştırır. Bütçe harcamak, aynı oranda ilerleme sağlamak anlamına gelmez. Yöntem, tamamlanan işin onaylı plandaki bütçe değerini kullanarak maliyet ve takvim performansını değerlendirmeye yardımcı olur. Proje yönetim ofisinin, yani PMO’nun katkısı, göstergeleri hesaplamanın yanında bu göstergelerin neden değiştiğini ve hangi kararın gerektiğini açıklamaktır. Sağlam kapsam, ölçüm kuralları ve maliyet kayıtları bulunmadan üretilen endeksler, güvenilir görünseler de yanıltıcı olabilir.

Neden önemli?

Bir proje bütçesinin büyük bölümünü harcadığında yönetim teslimata yaklaşıldığını düşünebilir. Oysa harcama, tamamlanmış sonuçların yanında yeniden çalışma, bekleme ve hazırlık faaliyetlerinden doğmuş olabilir. Tersine, düşük harcama da tasarrufun kanıtı değildir; yapılması gereken iş henüz başlamamış olabilir.

Bu nedenle “Ne kadar harcadık?” sorusuna “Bu harcamayla hangi işi tamamladık?” sorusu eşlik etmelidir. EVM bu karşılaştırmaya ortak bir temel sağlar. Farklı büyüklükteki iş paketlerini yalnızca adet olarak saymak yerine bütçelenmiş değerleriyle değerlendirmek, ilerleme yorumunu daha anlamlı hale getirebilir.

İş analisti için yöntem, tamamlanma koşullarının açık olmasını gerektirir. Gereksinimi yazılmış bir özellik, uygulanmış ve kabul edilmiş bir teslimatla aynı değildir. Ürün sahibi için ölçüm kurallarının gerçek teslimat davranışını desteklemesi önemlidir. Yönetici için ise olumsuz eğilimin erken fark edilmesi, kalan işe ilişkin daha gerçekçi kararlar alınmasını sağlar.

Ancak burada kullanılan “değer”, müşterinin faydası veya şirketin kazancı değildir. Tamamlanan işin bütçedeki karşılığıdır. Proje maliyet açısından iyi ilerlerken yanlış ihtiyacı karşılıyor olabilir. Bu yüzden EVM sonuçları, ürün başarısı ve yatırım faydası değerlendirmesinin yanında ele alınmalıdır.

Terim nedir?

EVM’nin temelinde aynı ölçüm tarihi ve aynı onaylı kapsam için hesaplanan üç büyüklük bulunur. Planlanan Değer, Planned Value veya PV, o tarihe kadar yapılması planlanan işin bütçelenmiş değeridir. Kazanılmış Değer, Earned Value veya EV, gerçekten tamamlanan işin bütçelenmiş değeridir. Gerçekleşen Maliyet, Actual Cost veya AC, yapılan iş için oluşan maliyettir.

Maliyet Performans Endeksi, Cost Performance Index veya CPI, EV’nin AC’ye bölünmesiyle hesaplanır. CPI = EV / AC. Endeksin 1’in altında olması, tamamlanan işin bütçelenmiş değerinin gerçekleşen maliyetten düşük olduğunu gösterir. Maliyet Sapması, Cost Variance veya CV, EV’den AC çıkarılarak bulunur: CV = EV - AC. Negatif sonuç, maliyet bakımından olumsuz farkı gösterir.

Takvim Performans Endeksi, Schedule Performance Index veya SPI, EV’nin PV’ye bölünmesidir. SPI = EV / PV. Endeksin 1’in altında olması, ölçüm tarihinde planlanandan daha az bütçelenmiş iş tamamlandığını gösterir. Takvim Sapması, Schedule Variance veya SV, EV - PV olarak hesaplanır. Bu sapma para birimiyle ifade edilir; doğrudan gecikilen gün sayısı değildir. Payda sıfırsa ilgili oran hesaplanamaz.

EVM için iş kırılım yapısı, kapsamı yönetilebilir teslimat ve iş paketlerine ayırır. Bu paketlere bütçe ve takvim bağlanır; tamamlanma ölçüm kuralları önceden belirlenir. Onaylı performans ölçüm temeli, karşılaştırma referansıdır. Yeni kapsam ve bütçe kararları kontrollü biçimde işlenmeli; olumsuz performansı gizlemek için referans sürekli değiştirilmemelidir.

SPI, bitiş tarihini tek başına açıklamaz. Bütçe ağırlığı yüksek bir işte ilerleme, bitişi belirleyen başka bir faaliyetin gecikmesini gizleyebilir. Ayrıca bütün kapsam tamamlandığında klasik SPI, proje geç bitmiş olsa bile 1’e ulaşır. Bu nedenle kritik yol, yani bitişi belirleyen faaliyet zinciri, kalan süre ve bağımlılıklar ayrıca incelenmelidir.

Gerçek vaka: Hanford AY-102 atık aktarım projesi

Tegan Jones’un PMI tarafından yayımlanan 2017 tarihli yazısı, Hanford AY-102 Recovery projesini anlatır. Amaç, sızıntı yapan yeraltı tankındaki yaklaşık 3 milyon litre tehlikeli ve radyoaktif atığı güvenli depolama için çift cidarlı bir tanka aktarmaktır. Proje, daha büyük temizlik programının mevcut bütçesi içinde yürütülmek zorundadır.

Kaynağa göre Washington River Protection Solutions, takvim sıkıştırma ve kazanılmış değer yönetimini birlikte kullanmıştır. Bu yaklaşım, ekibin sapmaları düzeltmek için yeterince erken bilgi edinmesini desteklemiştir. Yazıda 2013–2017 döneminde yürütülen projenin bütçesi 107,3 milyon ABD doları olarak verilir; projenin takvimden önce ve bütçenin 8,7 milyon dolar altında kapandığı belirtilir.

Bu vaka, EVM’nin karar desteğinde kullanımına örnektir. Kaynak ayrıntılı PV, EV ve AC serilerini paylaşmadığı için projeye özgü CPI veya SPI hesaplanamaz. Bütçe sonucunun tamamını yalnızca EVM’ye bağlamak da doğru değildir; yazıda takvim sıkıştırma ve diğer proje uygulamaları birlikte anlatılır.

Kaynak: Tegan Jones, “Worth the Risk: Three Project Teams Met Obstacles Head-On to Deliver World-Class Results”, PM Network, 1 Eylül 2017.

Varsayımsal örnek: Müşteri portalında görünen ilerleme ile ölçülen ilerleme

Bir danışmanlık şirketi, müşterisi için yeni bir hizmet portalı geliştirir. Kapsam; kullanıcı erişimi, talep oluşturma, onay akışı, raporlama ve operasyon devrinden oluşur. Her iş paketinin bütçesi, planlanan zamanı ve tamamlanma koşulu proje başında belirlenir.

İlerleme toplantısında geliştirme faaliyetlerinin yoğun olduğu ve bütçenin önemli bölümünün kullanıldığı görülür. Ancak bazı iş paketleri kabul koşullarını karşılamamaktadır. Özellikle onay akışındaki hatalar nedeniyle düzeltme çalışmaları sürmektedir. Harcanan maliyet artarken kazanılmış değer aynı hızda artmaz.

PMO, ölçüm tarihinde EV’nin hem PV’den hem AC’den düşük olduğunu belirler. Bu durum, planlanandan daha az bütçelenmiş iş tamamlandığını ve tamamlanan işin maliyetinin bütçedeki karşılığını aştığını gösterir. Yine de göstergeler tek başına nedeni açıklamaz.

İş analisti, onay kurallarının geç netleşmesinin yeniden çalışmaya yol açtığını ortaya koyar. Ekip, kalan belirsiz kuralları müşteriyle doğrulamak ve bunlara bağlı işleri doğru sıraya almak için plan hazırlar. Ek personelin mi, daha hızlı iş kararı alınmasının mı etkili olacağı değerlendirilir.

Yöneticiye maliyet endeksiyle birlikte kalan işin güncel tahmini sunulur. Geçmiş maliyet performansının devam edeceği varsayımıyla üretilen tahmin ile düzeltici planın uygulanmasına bağlı tahmin ayrı açıklanır. Ekibin önerdiği iyileşme, gerçekleşmiş sonuç gibi raporlanmaz.

Portalın teslim tarihi için kritik yol da incelenir. Raporlama paketi erkenden tamamlansa bile müşteri kabulünü engelleyen onay akışı çözülmeden canlıya geçiş mümkün olmayabilir. EVM böylece ayrıntılı plan ve sorun analizini destekler.

Yaygın üç hata

  1. Harcamayı tamamlanma ölçüsü saymak. Maliyet kaydı, tamamlanma kanıtı değildir. Kazanılmış değer; test, teslimat veya önceden belirlenmiş ölçüm koşullarıyla ilişkilendirilmelidir. Öznel “Neredeyse bitti” değerlendirmeleri, özellikle son aşamada gerçek ilerlemeyi gizleyebilir.
  2. Endekslerden doğrudan neden ve tarih çıkarmak. Düşük CPI, tek başına ekibin verimsiz olduğunu kanıtlamaz; yeniden çalışma veya hatalı başlangıç tahmini olabilir. Düşük SPI da doğrudan gecikme süresi vermez. Kök neden, kritik yol ve kalan iş birlikte değerlendirilmelidir.
  3. Veri tutarsızlığını performans sanmak. Tamamlanan işi güncel tarih üzerinden, maliyeti geriden gelen faturalar üzerinden ölçmek sonucu bozabilir. Muhasebeleşmemiş fakat oluşmuş maliyetlerin nasıl ele alınacağı açıklanmalıdır. Kapsam, bütçe sürümü ve ölçüm dönemi uyumlu değilse oranları yorumlamadan önce veri düzeltilmelidir.

Mini uygulama: Bir iş paketinden başlamak

Kapsamı ve kabul koşulları belirgin bir iş paketi seçin. Ölçüm tarihini belirleyip aşağıdaki alanları aynı referans üzerinden doldurun.

İş paketi ve sorumlusu
—
Onaylı bütçe ve temel sürümü
—
Ölçüm tarihi
—
Tamamlanma ölçüm kuralı
—
Planlanan Değer, PV
—
Kazanılmış Değer, EV ve dayanak kanıt
—
Gerçekleşen Maliyet, AC ve veri kaynağı
—
CPI, SPI, CV ve SV
—
Veri eksikleri ve tahakkuk ihtiyacı
—
Sapmanın doğrulanmış nedenleri
—
Kalan iş ve tamamlanma tahmini
—
Kritik yol ve teslim tarihi etkisi
—
Önerilen aksiyon, sorumlusu ve takip tarihi
—

Sonraki incelemede göstergenin iyileşmesini, verinin değişmesinden ve gerçek performansın değişmesinden ayırın. Aksiyonun kalan işe etkisini doğrulayın. Küçük projelerde sade bir karşılaştırma kullanılabilir; ancak sadeleştirme, tamamlanma kanıtından ve ortak ölçüm temelinden vazgeçmek anlamına gelmemelidir.

İlgili terimler

Planned Value, Earned Value, Actual Cost, Cost Performance Index, Schedule Performance Index, Cost Variance, Schedule Variance, Budget at Completion, Estimate at Completion, Estimate to Complete, Performance Measurement Baseline, Critical Path