Ürün Stratejisi — Product Strategy

30 sn özet

Ürün stratejisi, ürün vizyonuna ulaşmak için hangi müşteriye, hangi probleme ve hangi yaklaşıma yatırım yapılacağını belirleyen seçimler bütünüdür. Ekibin zamanını, bütçesini ve uzmanlığını belirli bir yönde toplar. İyi bir strateji; müşteri için neden tercih edileceğinizi, şirket için nasıl değer üreteceğinizi ve hangi fırsatları şimdilik dışarıda bırakacağınızı açıklayabilir. Yol haritasındaki işlerin arkasında bu mantık bulunmalıdır. Stratejinin gücü, bütün taleplere cevap vermesinde değil, sınırlı kaynaklarla anlamlı bir sonuç üretecek tercihleri gerekçelendirmesinde ortaya çıkar.

Neden önemli?

Bir ürünün geliştirme takvimi dolu olduğu hâlde pazarda belirgin bir karşılığı olmayabilir. Ekip yeni ekranlar sunuyor, satış toplantıları yapıyor ve müşteri taleplerini karşılıyor olabilir. Ancak hizmet edilen müşteri grubu sürekli değişiyorsa, ürün birbirinden farklı ihtiyaçların birleşimine dönüşebilir.

Bu durumun maliyeti yalnızca geliştirme süresi değildir. Farklı müşteri gruplarına hizmet vermek destek süreçlerini, fiyatlandırmayı, satış anlatısını ve ürünün teknik yapısını da etkiler. Her özel talep, yeni gelir olasılığıyla birlikte sürdürülmesi gereken bir yük yaratır. Ürün stratejisi bu sonuçları aynı yatırım kararının parçaları olarak ele alır.

Yönetici açısından strateji, kaynakların hangi gerekçeyle dağıtıldığını açıklar. Bir fırsatın çekici görünmesi tek başına yeterli değildir. Şirketin mevcut yetkinlikleri, müşteriye erişme biçimi ve çözümün ekonomik olarak sürdürülebilmesi de değerlendirilmelidir. Müşterinin ödemeye istekli olmasıyla şirketin o hizmeti kârlı biçimde sunabilmesi farklı sorulardır.

Junior bir iş analisti veya ürün sahibi açısından strateji, gereksinimlerin neden önemli olduğunu anlamayı sağlar. İstenen özelliğin hangi müşteri problemine hizmet ettiği bilindiğinde alternatif çözümler tartışılabilir. Aksi durumda analist talebi ayrıntılandırır, fakat talebin ürünün yönüne katkısını değerlendiremez.

Terim nedir?

Ürün stratejisi, mevcut koşullardan hedeflenen geleceğe ulaşmak için izlenecek yaklaşımı tanımlar. Sağlam bir stratejik anlatı; hedef müşteri, öncelikli problem, farklılaşma, ekonomik mantık ve sınırlar arasında tutarlılık kurar.

Hedef müşteri, üründen değer alması beklenen belirli gruptur. Yalnızca sektör adı yazmak çoğu zaman yeterli olmaz. Kullanıcının yaptığı iş, yaşadığı koşullar, satın alma kararını veren kişi ve mevcut alternatifler de önemlidir. Aynı sektördeki iki şirket, aynı özelliğe tamamen farklı nedenlerle ihtiyaç duyabilir.

Farklılaşma, müşterinin mevcut alternatifleri yerine ürünü tercih etmesini sağlayan anlamlı üstünlüktür. Daha fazla özellik sunmak bunu garanti etmez. Belirli bir işi daha kolay tamamlamak, mevcut sisteme daha iyi uyum sağlamak veya kullanım sırasında daha az belirsizlik yaratmak da tercih nedeni olabilir.

Ekonomik mantık, üretilen müşteri değerinin şirket açısından sürdürülebilir bir karşılığı olup olmadığını açıklar. Gelir modeli kadar satış, kurulum, destek ve bakım maliyetleri de hesaba katılır. Strateji bu konularda doğrulanmış bilgilerle varsayımları ayırmalıdır. Varsayım, henüz yeterli kanıtı bulunmayan fakat kararın dayandığı kabul anlamına gelir.

Vizyon ulaşılmak istenen müşteri dönüşümünü anlatır. Strateji bu dönüşüm için yapılacak seçimleri belirler. Yol haritası, yani planlanan ürün yatırımlarının zaman içindeki görünümü, bu seçimleri çalışmalara bağlar. Hedefler ise belirli bir dönemde beklenen ilerlemeyi ölçülebilir hâle getirir. Bu parçalar birlikte çalıştığında ekip hem yönünü hem de kararlarının gerekçesini açıklayabilir.

Strateji değişebilir. Önemli olan değişikliğin yeni kanıta mı, geçici baskıya mı dayandığını ayırt etmektir. Bir satış fırsatının peşinden gitmek bilinçli bir tercih olabilir; ancak bunun mevcut müşteri grubuna ve kaynak planına etkisi açıkça tartışılmalıdır.

Gerçek vaka: Glitch’ten Slack’e yön değişikliği

Stewart Butterfield, Masters of Scale’in “The big pivot” bölümünde Glitch adlı oyundan Slack’e geçişi anlatır. Oyun üzerinde çalışan ekip, kendi iletişim ihtiyacı için bir araç geliştirmişti. Oyun girişimi sona erdiğinde bu araç, ayrı bir ürün fırsatı olarak değerlendirildi.

Röportajda Butterfield, ekibin kendi kullanım deneyiminin ürün fikrini şekillendirdiğini aktarır. Slack için hazırladığı sunumda ürün vizyonu, fiyatlandırma ve pazarlama yaklaşımının bulunduğunu da belirtir. Böylece yön değişikliği, mevcut bir aracın adını değiştirmekten daha geniş bir ticari tercih hâline gelmiştir.

Bu vakaya strateji açısından bakıldığında hedef kullanım bağlamının değiştiği görülür. Oyun geliştirme amacı yerini ekiplerin iletişim ihtiyacına hizmet eden bir ürün yaklaşımına bırakmıştır. Bu, röportajdaki anlatımdan çıkarılan bir değerlendirmedir; şirketin bütün karar belgelerine erişildiği anlamına gelmez.

Ekibin kendi sorununu çözmüş olması değerli bir başlangıç kanıtıdır. Bununla birlikte, tek bir ekibin deneyimi bütün pazarın aynı ihtiyacı taşıdığını göstermez. Vakadan çıkarılabilecek ders, eldeki yetkinliği yeni bir müşteri problemiyle ilişkilendirirken bu ilişkinin dış müşteriler için de sınanması gerektiğidir.

Kaynak: Masters of Scale, “The big pivot”, Stewart Butterfield röportajı, 15 Kasım 2017.

Varsayımsal örnek: Ajanslar için sözleşme ve iş takibi

Bir yazılım şirketi, ajanslara hizmet sunmak istiyor olsun. İlk fikir; proje, muhasebe, insan kaynakları ve müşteri iletişimini tek üründe toplamak. Bu geniş kapsamı geliştirmeye başlamadan önce ekip, müşterinin hangi problemine güçlü bir cevap verebileceğini araştırır.

Görüşmelerde, düzenli hizmet satan ajansların sözleşmede anlaşılan işle gerçekten yapılan işi karşılaştırmakta zorlandığı görülsün. Bu varsayımsal bulgu, daha belirli bir stratejiye temel oluşturabilir: Sözleşme kapsamını yapılan işle ilişkilendirerek ajansların ek talepleri ve iş yükünü daha erken fark etmesini sağlamak.

Bu yaklaşımda hedef müşteri düzenli hizmet sözleşmeleriyle çalışan ajanslardır. Öncelikli problem, kapsamın uygulamada belirsizleşmesidir. Farklılaşma ise sözleşme bilgisini günlük iş takibine bağlayan deneyimdir. Genel muhasebe ve insan kaynakları işlevleri ilk aşamada kapsam dışında bırakılır.

Ekibin sınaması gereken kabuller vardır: Ajanslar bu problem için ödeme yapacak mı? Sözleşme bilgisini ürüne aktarmak kolay mı? Kullanıcılar iş kayıtlarını düzenli tutacak mı? Kurulum ve destek yükü sürdürülebilir mi? Başlangıçta dar bir kullanıcı grubuyla bu sorular araştırılır.

Başarı, eklenen ekran sayısıyla değerlendirilmez. Sözleşmeyle ilişkilendirilen işlerin kullanımı, kapsam dışı taleplerin fark edilmesi ve müşterinin ürünü kullanmayı sürdürmesi izlenebilir. Ölçüm hedefleri mevcut durum belirlendikten sonra kararlaştırılır; bu örnek için sayısal sonuç varsayılmaz.

Yaygın 3 hata

Yol haritasını strateji olarak sunmak

Çeyreklere dağıtılmış özellikler, hangi müşteriye neden yatırım yapıldığını açıklamayabilir. Her ana yatırımın müşteri problemiyle ve tercih edilme gerekçesiyle bağlantısı kurulmalıdır.

Her müşteri grubuna aynı anda yönelmek

Yeni gelir fırsatları farklı ihtiyaçları beraberinde getirebilir. Bu genişlemenin geliştirme, satış ve destek üzerindeki etkileri değerlendirilmeden kapsam büyütülürse ürünün odağı zayıflar. Önce hangi grupta güçlü bir değer önerisi kurulacağı belirlenmelidir.

Varsayımları kesin bilgi gibi kullanmak

“Müşteriler buna ödeme yapar” ifadesi kanıt gerektirir. Kritik kabuller yazılmalı, hangi gözlem veya denemenin bunları destekleyeceği belirlenmelidir. Bulgular beklentiyi karşılamıyorsa yaklaşım yeniden ele alınmalıdır.

Mini uygulama/şablon

Bir ürün yatırımı için aşağıdaki alanları doldurun:

Hedef müşteri: Hangi grubun hangi kullanım bağlamına odaklanıyoruz?
Öncelikli problem: Çözülmemesi kullanıcıya ne kaybettiriyor?
Mevcut alternatif: Müşteri bugün bu işi nasıl yapıyor?
Farklılaşma: Ürünümüz neden tercih edilsin?
Ekonomik mantık: Değeri hangi gelir modeliyle, hangi maliyetlerle sunacağız?
Sınırlar: Şimdilik hangi fırsatlara yatırım yapmayacağız?
Kritik varsayım: Yanlış çıkarsa yaklaşımı değiştirecek kabul hangisi?
Doğrulama: Bu kabulü hangi gözlem veya denemeyle sınayacağız?
Başarı işareti: Kullanıcı ve işletme açısından hangi ilerlemeyi izleyeceğiz?

Son olarak gündemdeki ana yatırımları bu çerçeveyle karşılaştırın. Bağlantısı açıklanamayan işleri inceleyin. Ekibin aynı seçimleri aynı gerekçelerle anlatabilmesi, stratejinin uygulamaya taşınmasını kolaylaştırır.

İlgili terimler

Ürün Vizyonu, Ürün Yönetimi, Problem Keşfi, Ürün Keşfi, Ürün-Pazar Uyumu, Rekabet Analizi, Değer Önerisi, Varsayım Haritalama, Önceliklendirme, Ürün Yol Haritası, Birim Ekonomisi