30 saniyede özet
Stratejik uyum, bir projenin amaçlarının, kaynak kullanımının ve başarı ölçütlerinin kurumun öncelikleriyle tutarlı olmasıdır. Projeye “büyüme” veya “verimlilik” etiketi eklemek yeterli değildir. Hangi teslimatın hangi değişimi sağlayacağı, bu değişimin stratejik hedefe nasıl katkı vereceği ve katkının nasıl değerlendirileceği açıklanmalıdır. Uyum başlangıçta kurulup unutulmaz; strateji, müşteri ihtiyacı veya yatırım koşulları değiştiğinde yeniden incelenir. Ölçümlerin ekipleri hangi davranışlara yönelttiği de önemlidir. Bir gösterge iyileşirken kurumun asıl amacı zarar görüyorsa, görünürdeki uyum uygulamada geçerli olmayabilir.
Neden önemli?
Bir e-ticaret şirketi kârlı büyümeyi öncelik olarak belirlemiş olsun. Kampanya projesi sipariş sayısını artırıyor, fakat indirimler ve hizmet giderleri nedeniyle siparişlerden elde edilen katkı azalıyor olabilir. Proje kendi hedefini başarmış görünürken şirketin amacı desteklenmeyebilir. Sorun, hedefin projeye aktarılırken daraltılması ve yan etkilerin değerlendirilmemesidir.
Benzer biçimde destek taleplerini azaltmak isteyen bir ekip, müşterilerin yardım kanalına erişimini zorlaştırabilir. Talep sayısı düşer; ancak sorunların çözüldüğü sonucu çıkarılamaz. Stratejik uyum, ölçümlerin hangi iş sonucunu temsil ettiğini sorgulamayı gerektirir. İyileşen sayı ile kullanıcıya veya kuruma sağlanan fayda arasında anlaşılır bir bağlantı bulunmalıdır.
Üst yönetim açısından bu bağlantı, yatırım kararlarının uygulanabilirliğini gösterir. Strateji sunumda kalıyorsa ekipler günlük tercihlerini eski alışkanlıklarla yapabilir. Proje hedefleri, kapsam kararları ve kaynak tahsisi öncelikleriyle tutarlı hale geldiğinde strateji işin içine girer. Bunun için yönetimin hedefler arasındaki çatışmaları da açıklaması gerekir. Her durumda hem daha hızlı hem daha ucuz hem daha kapsamlı sonuç beklemek gerçekçi değildir.
Terim nedir?
Strategic alignment, strateji ile uygulama arasındaki tutarlılıktır. Proje bağlamında yatırımın kurumsal amaca katkısı, teslimatların bu katkıyı desteklemesi ve başarı ölçütlerinin doğru sonucu izlemesi anlamına gelir. Katkı her zaman doğrudan gelir artışı olmak zorunda değildir. Hizmet sürekliliğini korumak, önemli bir riski azaltmak veya gelecekteki gelişimin temelini hazırlamak da stratejik değer taşıyabilir.
Amaç, kurumun ulaşmak istediği sonucu anlatır. Teslimat, proje tarafından üretilen doğrulanabilir çıktıdır. Kabiliyet, kurumun bu çıktıyı kullanarak yapabilir hale geldiği iştir. Fayda ise bunun sağladığı olumlu etkidir. Yeni bir sipariş yönlendirme sistemi teslimat olabilir; siparişleri uygun depoya yönlendirebilmek kabiliyettir. Teslimat güvenilirliğinin gelişmesi ise ölçülmesi gereken bir faydadır. Bu ilişkideki varsayımlar açık tutulmalıdır.
Varsayım, henüz doğrulanmamış fakat değerlendirmede doğru kabul edilen koşuldur. Bir sistemin kullanılması, verilerin yeterli kalitede olması veya başka bir ekibin süreç değişikliğini tamamlaması faydanın oluşması için gerekli olabilir. Proje hedefle ilişkilendirilirken bu koşullar göz ardı edilirse katkı olduğundan daha kesin görünür. İş analisti, bağlantının hangi bölümünün kanıta, hangi bölümünün beklentiye dayandığını açıklayabilir.
Performans göstergesi, hedefe doğru ilerlemeyi değerlendirmek için kullanılan ölçümdür. Göstergenin tanımı, veri kaynağı, değerlendirme dönemi ve sorumlusu belirlenmelidir. Başlangıç durumuyla karşılaştırma yapılmadan iyileşme iddiasında bulunmak zordur. Ayrıca aynı dönemde fiyat, müşteri yapısı veya süreç değişmişse gözlenen etkinin bütünü projeye bağlanmamalıdır. Ölçüm, karar vermeye yardımcı olur; tek başına her neden-sonuç ilişkisini kanıtlamaz.
Stratejik uyum proje düzeyinde olduğu kadar portföy düzeyinde de değerlendirilir. Portföy, kurumun birlikte ele aldığı yatırım ve girişimlerin bütünüdür. Ayrı ayrı uyumlu görünen projeler, birlikte mevcut kapasiteyi aşabilir. Proje Yönetim Ofisi, kısaca PMO, katkı ve kaynak görünümünü hazırlayabilir; yetkili yönetim ise tercihleri karara bağlar. Strateji değiştiğinde devam eden taahhütlerin de gözden geçirilmesi gerekir.
Gerçek vaka: Optum Technology'de ölçümün oluşturduğu davranış
PMI'nin Nisan 2014 tarihli “The Project Management Office: Aligning Strategy & Implementation” raporu, Optum Technology'nin bilgi teknolojileri projelerinde teslimat süresini kısaltma yaklaşımını anlatıyor. PMO, çevrim süresini etkileyen tahminlerin, teslimatların ve gereksinimlerin zamanında tamamlanmasını izliyordu. Çevrim süresi, tanımlanan başlangıç ve bitiş noktaları arasında geçen süreyi ifade eder.
Kaynağa göre tahmin ölçütleri yıllık bütçe hedefleriyle ilişkilendirildi. Ancak gerekli değişiklikler nedeniyle saat veya bütçe tahminini güncelleyen ekiplerin tahmin doğruluğu değerlendirmesi olumsuz etkileniyordu. Bunun sonucunda ekipler tahminlerine fazladan pay eklemeye başladı. PMO, ölçümün daha önemli olan bütçe öngörüsü amacını zayıflattığını görünce odağı güncel öngörü doğruluğuna çevirdi.
Raporda görüşüne başvurulan yönetici, öngörü doğruluğunun geliştiğini ve daha iyi sonuçlar beklendiğini belirtiyor; belirli bir teslimat süresi azalması kanıtlanmıyor. Vakadan çıkarılabilecek ders, göstergenin davranış etkisini izlemektir. İlk tahmine bağlı kalmayı ödüllendirmek, değişen koşulları dürüstçe yansıtan tahmin üretmekle aynı sonuç değildir.
Varsayımsal örnek: Kârlı büyüme ve iade süreci
Bir e-ticaret şirketi kârlı büyümeyi hedefliyor ve iade otomasyonu projesini değerlendiriyor olsun. Ekip projeyi yalnızca “operasyonel verimlilik” diye sınıflandırmaz. Manuel kontrollerin nerede tekrarlandığını, müşterilerin hangi noktada beklediğini ve hata kaynaklarını araştırır. Otomasyonun hangi işi değiştireceği belirlenir.
Beklenen katkı, işlem başına emek ihtiyacının azalması ve müşterinin iade durumunu daha kolay takip etmesi olabilir. Ancak çalışanların zaman kazanması, doğrudan personel giderinin azalacağı anlamına gelmez. Kazanılan kapasitenin artan işlem yükünü karşılamak için kullanılması da mümkündür. Fayda anlatımı bu ayrımı korumalıdır.
Yalnızca iade kapatma süresi ölçülürse ekip, müşterinin itirazını değerlendirmeden dosyayı kapatmaya yönelebilir. Bu nedenle süreyle birlikte hata, tekrar açılan talepler ve müşteri geri bildirimleri incelenir. Bunlar, hız hedefinin hizmet kalitesini zayıflatıp zayıflatmadığını görmeye yardımcı olur. Bu örnekte hedef değerler şirketin verileriyle belirlenir; sayı varsayılmaz.
Proje ilerlerken şirketin önceliği nakit korumaya dönerse kapsam yeniden değerlendirilir. Kısa dönemde işletim faydası sağlayacak bölümler ile etkisi daha belirsiz geliştirmeler ayrıştırılabilir. Değişiklik kararı, mevcut taahhütler ve uygulanabilirlik dikkate alınarak verilir. Böylece stratejik uyum, başlangıç sunumundaki bir ifadeden devam eden karar ölçütüne dönüşür.
Yaygın üç hata
- Her projeye aynı strateji etiketini eklemek
“Müşteri odaklılık” gibi geniş ifadeler katkı yolunu açıklamaz. Hangi kullanıcı sorununun, hangi teslimatla ve hangi koşullarda değişeceğini belirtin. Bağlantı kurulamıyorsa daha fazla araştırma veya yatırımın yeniden değerlendirilmesi gerekebilir.
- Tek göstergenin iyileşmesini yeterli saymak
Bir gösterge hedefi temsil ederken yan etkileri gizleyebilir. Hızın yanında kaliteyi, hacmin yanında maliyeti değerlendirin. Ölçümün teşvik ettiği davranışı ekiplerle konuşun. Amaç, raporun iyi görünmesi değil, kararın kurumun önceliklerine hizmet etmesidir.
- Başlangıç onayını sürekli uyum kanıtı kabul etmek
Müşteri ihtiyacı, maliyet veya strateji değiştiğinde ilk gerekçe zayıflayabilir. Önemli değişikliklerde katkı bağlantısını yeniden inceleyin. Geçmişte harcanan kaynak, yatırımın bugünkü değerini tek başına göstermez. Devam, kapsam değişikliği veya durdurma seçeneklerini güncel bilgiyle değerlendirin.
Mini uygulama: Stratejik katkı şablonu
Bir proje için aşağıdaki alanları sponsor ve ilgili iş sahipleriyle doldurun. Amaç ile ölçüm arasında atlanan adımları özellikle arayın.
- Stratejik amaç
- Kurum hangi sonucu öncelikli görüyor?
- İhtiyaç
- Hangi sorun bu sonucun önünde engel?
- Teslimat
- Proje hangi somut çıktıyı üretecek?
- Kabiliyet
- Bu çıktı kurumun ne yapmasını sağlayacak?
- Fayda
- Hangi olumlu değişim bekleniyor?
- Varsayım
- Faydanın oluşması hangi koşullara bağlı?
- Ölçüm
- Başlangıç durumu ve ilerleme nasıl değerlendirilecek?
- Yan etki
- İyileşme hangi başka sonucu zayıflatabilir?
- Sahiplik
- Katkıyı kim takip edecek?
- Gözden geçirme
- Hangi değişiklik bağlantıyı yeniden değerlendirmeyi gerektirir?
Son kontrol için şu soruyu sorun: “Proje bütün teslimatlarını tamamlasa bile stratejik amaca neden katkı vermeyebilir?” Yanıtlar ölçüm, kullanım veya süreç eksiklerini gösterebilir. Bu eksikleri erken açıklamak, yatırımın anlamını ve tamamlanma sonrasındaki sorumlulukları daha gerçekçi biçimde tanımlamaya yardımcı olur.
İlgili terimler
Business Objective, Business Case, Project Portfolio Management, Benefits Realization Management, KPI ve Metrics, Outcome ve Output, Project Sponsor, Project Governance, Prioritization and Weighted Scoring, Resource Capacity Planning