30 saniyede özet

Kaynak ve kapasite planlama, yapılması istenen işleri ekiplerin gerçekten ayırabileceği zaman ve becerilerle karşılaştırır. Bir çalışanın şirkette bulunması, bütün zamanının yeni projeye ayrılabileceği anlamına gelmez. Operasyon, bakım, izin, koordinasyon ve mevcut taahhütler kullanılabilir kapasiteyi etkiler. Proje yönetim ofisinin, yani PMO’nun katkısı, kapasite açığını iş başlamadan görünür kılmaktır. Amaç herkesi sürekli meşgul etmek değildir. Hangi işlerin hangi sırayla yapılabileceğini, yeni bir talebin mevcut teslimatlara etkisini ve gereken yönetim kararını açıklamaktır.

Neden önemli?

Satış ekibi yeni müşteriye tarih verir, ürün ekibi önemli bir özelliği önceliklendirir, operasyon ekibi üretim sorununa destek ister. Her talep kendi gerekçesi içinde makuldür. Ancak aynı uzman bütün bu işlerde gerekiyorsa toplam plan uygulanamaz hale gelebilir. Sorun, insanların yeterince çalışmaması değil, aynı kapasitenin farklı taraflarca tekrar tekrar kullanılmış kabul edilmesidir.

Bu durum çoğu zaman proje başladıktan sonra anlaşılır. Görevler atanmıştır, fakat çalışmalar arasında bekleme oluşur. Toplantılarda işler tek tek değerlendirilirken ortak uzman ihtiyacı görünmez. Ekiplerin daha fazla söz vermesi, açığı kapatmak yerine yeni taahhütler biriktirir.

Yönetici için kapasite planı, hangi fırsatın ne zaman değerlendirilebileceğini gösterir. İş analisti için gereksinim görüşmeleri ve doğrulama çalışmalarının ihtiyaç duyduğu katılımı görünür kılar. Ürün sahibi için öncelik listesinin uygulanabilirliğini sınar. Bir işin listede üst sırada olması, gerekli becerinin o dönemde hazır olduğu anlamına gelmez.

Kapasite kararı aynı zamanda ekonomik bir karardır. Yeni projeyi başlatmak, başka bir işin faydasını geciktirebilir. Bu fırsat maliyeti, yani vazgeçilen veya ertelenen alternatifin değeri, yalnızca personel giderine bakıldığında kaçırılır. Yönetimin işi, bütün talepleri aynı anda kabul etmek yerine en değerli ve uygulanabilir sırayı belirlemektir.

Terim nedir?

Kaynak kapasitesi, belirli bir dönemde belirli işlere ayrılabilecek kullanılabilir çalışma miktarıdır. İnsan kaynağı için yalnızca toplam saat değil, gerekli uzmanlık ve işi gerçekleştirebilme düzeyi de önemlidir. Kaynak talebi ise planlanan işlerin hangi dönemde hangi becerilere ihtiyaç duyduğunu gösterir. Kapasite planlama, bu iki görünümü karşılaştırarak açıkları, çakışmaları ve seçenekleri değerlendirir.

Nominal kapasite, çalışma takviminden gelen başlangıç büyüklüğüdür. Kullanılabilir proje kapasitesine ulaşmak için operasyon, izinler ve diğer yükümlülükler dikkate alınır. Bu yükler aynı hesabın içinde iki kez düşülmemelidir. Örneğin proje tahminine dahil edilen toplantı eforunu kapasiteden ayrıca çıkarmak, gereksiz eksiklik gösterebilir. Talep ve kapasite aynı ölçüm tanımlarıyla karşılaştırılmalıdır.

Kişi sayısı ile beceri kapasitesi farklıdır. Ekibin genel olarak boş zamanı bulunabilir, fakat güvenlik incelemesi yapabilecek uzman başka projeye bağlı olabilir. Böyle bir durumda toplam saat yeterli görünse de teslimat bekler. Darboğaz, yani akışın hızını sınırlayan kaynak veya aşama, planın uygulanabilirliğini belirleyebilir.

Zamanlama da en az toplam miktar kadar önemlidir. Bir uzmanın sonraki dönemde müsait olması, bugün yapılması gereken onayı karşılamaz. Talep bu nedenle proje toplamı olarak bırakılmamalı; ihtiyaç duyulan dönemlere dağıtılmalıdır. Aynı kişinin eşzamanlı görevleri ve başka projelere verdiği taahhütler birlikte görülmelidir.

Planlama ufku uzaklaştıkça belirsizlik artabilir. Yakın dönem için daha ayrıntılı, uzak dönem için rol ve beceri bazında değerlendirme yapılabilir. Henüz onaylanmamış işler, kesin taahhütlerle aynı şekilde gösterilmemelidir. Alternatif senaryolar hazırlanırken olası talep ile ayrılmış kapasite arasındaki fark korunmalıdır.

Gerçek vaka: Epiphany’de büyüyen iş yükünün görünür hale gelmesi

Marcia Jedd’in PMI tarafından yayımlanan 2006 tarihli yazısı, Houston merkezli teknoloji danışmanlığı Epiphany’nin PMO kurma deneyimini anlatır. Şirketin işleri kısa destek çalışmalarından uzun kurumsal yazılım uygulamalarına genişledikçe kaynaklar aşırı yüklenmiş; kimin ne zaman müsait olduğunu görmek zorlaşmıştır.

Kurulan yapı, kaynak yönetimi ve proje takibine odaklanmış; NetSuite üzerinde bir gösterge paneli ve standart proje talep belgesi kullanılmıştır. Yazıda, müşteri Directory M için zaman ve kaynak tahminlerinin iyileşmesinin yeni ofis açılışını müşteri ilişkileri yönetimi yazılımının tamamlanmasıyla eşleştirmeye yardımcı olduğu aktarılır.

Epiphany’nin yürüyen veya bekleyen proje sayısı Nisan 2005’te 31 iken yıl sonunda 75’e ulaşmıştır. Bu sayı, tamamlanan proje veya kişi başına verimlilik göstergesi değildir. Kaynak ayrıca zamanında teslim oranları üzerinde çalışmanın sürdüğünü belirtir. Vakadan çıkarılabilecek ders, büyüyen talebin ortak bilgilerle yönetilmesinin taahhütleri ve müşteri planlarını daha bilinçli değerlendirmeyi sağlamasıdır.

Kaynak: Marcia Jedd, “PMO on the fast track”, PM Network, Mart 2006.

Varsayımsal örnek: Ödeme geçişi ile kurumsal giriş projesinin çakışması

Bir abonelik yazılımı şirketi, ödeme sağlayıcısını değiştirmek ve kurumsal müşteriler için tek oturum açma özelliği sunmak ister. Tek oturum açma, kullanıcının ortak bir kimlikle farklı uygulamalara erişmesini sağlar. Her iki projede de aynı güvenlik uzmanının incelemesi ve deneyimli geliştiricilerin katkısı gereklidir.

İlk görüşmede geliştirme ekibinin büyüklüğüne bakılarak iki projenin birlikte yürütülebileceği düşünülür. PMO, kullanılabilir kapasiteyi ekip liderleriyle değerlendirdiğinde üretim desteği, bakım işleri ve mevcut müşteri entegrasyonlarının önemli yük oluşturduğunu görür. Güvenlik uzmanının uygun olduğu dönem ile projelerin inceleme ihtiyacı da örtüşmemektedir.

İş analisti, her projenin hangi aşamada hangi uzmana ihtiyaç duyduğunu netleştirir. Tasarım incelemesi, uygulama desteği ve kabul kontrolleri ayrı ele alınır. Uzmanın projenin tamamında bulunması gerektiği varsayımı yerine somut katkı noktaları belirlenir. Böylece kapasite talebi daha doğru ifade edilir.

Yönetim seçenekleri karşılaştırır: projeleri sıraya koymak, uygun işleri farklı ekiplerle yürütmek, dış uzman desteği almak veya ilk teslimatın kapsamını düzenlemek. Dış destek seçeneğinde bilgi aktarımı ve iç inceleme ihtiyacı hesaba katılır. Yeni bir kişinin başlaması, ilk günden aynı miktarda kullanılabilir kapasite eklenmesi olarak kabul edilmez.

Ödeme geçişinin önce yapılmasına karar verilirse kurumsal giriş projesinin müşteri taahhütleri yeniden değerlendirilir. Karar yalnızca görev dağılımına yazılmaz; satış, ürün ve destek ekipleri aynı teslimat görünümünü kullanır. Sonraki dönemde operasyon yükü değişirse kapasite planı güncellenir ve verilen tarihlerin hâlâ uygulanabilir olup olmadığı kontrol edilir.

Yaygın üç hata

  1. Çalışma takvimini tamamen proje kapasitesi saymak. Çalışanın bütün zamanı yeni işe açık değildir. Operasyon ve mevcut sorumluluklar görünmez bırakılırsa plan baştan aşırı yüklenir. Geçmiş çalışma kayıtları değerlendirmeye yardımcı olabilir; ancak farklı proje ve ekip koşulları dikkate alınmadan eski dağılım yeni döneme aynen taşınmamalıdır.
  2. Toplam kapasite yeterliyse sorun olmadığını düşünmek. Genel ekip boşluğu, ihtiyaç duyulan becerinin uygunluğunu göstermez. Talep beceri ve dönem bazında karşılaştırılmalı, kritik uzmanlara bağlı işler birlikte görülmelidir. Birbirinin yerine geçebilecek roller belirlenirken eğitim, deneyim ve gerekli yetki farkları açıklanmalıdır.
  3. Aşırı yükü sürekli fazla mesaiyle karşılamak. Geçici bir çözüm, kalıcı kapasite varsayımına dönüştüğünde tahminler gerçekliğini kaybeder. Eşzamanlı iş sayısını azaltma, kapsamı düzenleme ve öncelik değiştirme seçenekleri de değerlendirilmelidir. Kapasite açığı, yönetimin hangi sonuca öncelik vereceğini ve hangi taahhüdü değiştireceğini belirlemesini gerektirir.

Mini uygulama: Talep ile kapasiteyi aynı zeminde karşılaştırmak

Bir ekip ve yakın dönem seçin. İşleri yalnızca proje adıyla değil, gerekli beceri ve ihtiyaç dönemiyle kaydedin. Aşağıdaki alanları ekip lideriyle birlikte doldurun.

Planlama dönemi
—
Gerekli rol veya beceri
—
Çalışma takvimine göre nominal kapasite
—
Operasyon ve mevcut yükümlülükler
—
İzin ve diğer uygunluk kısıtları
—
Kullanılabilir proje kapasitesi
—
Onaylı işlerin talebi
—
Henüz onaylanmamış olası talep
—
Talep tahmininin varsayımları
—
Kapasite açığı veya çakışma
—
Etkilenecek teslimatlar
—
Seçenekler ve beklenen sonuçları
—
Karar sorumlusu ve karar tarihi
—
Bir sonraki gözden geçirme tarihi
—

Karar sonrasında planlanan kapasiteyle gerçekleşen iş yükünü karşılaştırın. Farkı yalnızca kişinin performansına bağlamayın; talep değişmiş veya görünmeyen destek işi ortaya çıkmış olabilir. PMO bu bilgiyi kullanarak sonraki taahhütlerin daha gerçekçi kurulmasını sağlayabilir.

İlgili terimler

Resource Management, Demand Management, Portfolio Prioritization, Resource Leveling, Resource Smoothing, Skills Matrix, Bottleneck, Work in Progress, Dependency Management, Critical Path, Capacity Buffer, Scenario Planning