30 saniyede özet

Risk kaydı, proje hedeflerini etkileyebilecek belirsiz olayları ve bunlara karşı yapılacakları birlikte tutar. Bir riskin adını yazmak yeterli değildir: neden ortaya çıkabileceği, gerçekleşirse neyi etkileyeceği, kimin izleyeceği ve hangi işarette müdahale edileceği açıklanmalıdır. Yanıt planlama, risk gerçekleşmeden önce seçenekleri değerlendirmeyi sağlar. Proje yönetim ofisinin, yani PMO’nun katkısı, uzun bir risk listesi üretmekten çok kritik belirsizliklerin sahiplenilmesini, yanıtların kaynaklandırılmasını ve kararların zamanında alınmasını sağlamaktır. Risk yönetiminin çıktısı yalnızca güncellenmiş bir belge değildir; hazırlıklı bir ekip ve uygulanabilir bir plandır.

Neden önemli?

Bir proje toplantısında “Tedarikçi gecikebilir” denmesi çoğu kişiye tanıdık gelir. Bu ifade kayda girer, sonraki toplantıda tekrar okunur ve sonunda gecikme gerçekleşir. Ekip riski önceden bildiğini söyleyebilir. Ancak bilgi, hazırlıkla aynı şey değildir. Alternatif tedarikçi, karar tarihi veya geçiş planı belirlenmemişse kayıt teslimatı korumamıştır.

Yönetici açısından risk planlaması, seçenekler hâlâ açıkken karar verebilme imkânıdır. Belirsiz bir olayın etkisini azaltmak için bugün yapılabilecek küçük bir çalışma, olay gerçekleştikten sonra gereken müdahaleden daha uygulanabilir olabilir. Bununla birlikte her risk için maliyetli önlem almak da doğru değildir. Yanıtın maliyeti, sağlayacağı katkı ve kalan risk birlikte değerlendirilmelidir.

İş analisti, doğrulanmamış gereksinimleri ve varsayımları sorgulayarak riskleri ortaya çıkarabilir. Ürün sahibi, teslimat sırası veya kapsam üzerinden bazı riskleri azaltabilir. PMO ise farklı projelerde aynı tedarikçiye, uzmana veya altyapıya bağlı riskleri birlikte değerlendirebilir. Tek tek yönetilebilir görünen olaylar, ortak bir neden yüzünden aynı anda gerçekleşebilir.

Risklerin açıkça konuşulması yönetim kültürünü de etkiler. Olumsuz ihtimal dile getiren çalışan başarısızlık habercisi gibi görülürse kayıtlar iyimserleşir. Yönetimin beklentisi, sorunların gizlenmesi yerine belirsizliklerin kanıt ve seçeneklerle erken ifade edilmesi olmalıdır.

Terim nedir?

Risk, gerçekleşmesi kesin olmayan ve gerçekleştiğinde proje hedeflerini olumlu veya olumsuz etkileyebilen olay ya da koşuldur. Olumsuz etkili riskler tehdit, olumlu etkili riskler fırsat olarak ele alınır. Gerçekleşmiş ve müdahale gerektiren mevcut problem ise sorundur. Risk gerçekleştiğinde ilgili sorun kaydı açılabilir; risk kaydındaki geçmiş değerlendirme ve yanıt bilgisi korunur.

İyi bir risk ifadesi neden, olay ve etkiyi ayırır. “Müşteri verisi kötü” yerine “Veri doğrulama kuralları henüz netleşmediği için aktarım sırasında uyumsuz kayıtlar ortaya çıkabilir; bu durum kabul testini ve geçiş tarihini etkileyebilir” yazılabilir. Böylece belirsizliğin kaynağı ve hangi hedefin etkileneceği anlaşılır.

Risk sahibi, riskin izlenmesinden ve yanıtın koordinasyonundan sorumludur. Yanıt kapsamında yapılacak belirli işleri farklı aksiyon sahipleri yürütebilir. Tetikleyici, müdahaleyi başlatacak gözlemlenebilir olay veya koşuldur. “Yakından takip edeceğiz” yerine hangi göstergenin kim tarafından izleneceği açıklanmalıdır.

Tehditlere karşı kaçınma, riski doğuran yaklaşımı değiştirmeyi; azaltma, olasılığı veya etkiyi düşürmeyi; aktarma, belirli sorumluluk veya mali sonuçları başka bir tarafa devretmeyi ifade eder. Aktarma, bütün etkilerin ortadan kalktığı anlamına gelmez. Kabul ise riskin bilinçli olarak üstlenilmesidir; gerekirse kullanılacak zaman veya bütçe payı hazırlanabilir. Fırsatlar için de gerçekleşmesini sağlama, olasılık veya faydayı artırma, uygun ortakla paylaşma ve kabul seçenekleri vardır.

Artık risk, yanıt uygulandıktan sonra kalan risktir. İkincil risk ise seçilen yanıtın doğurduğu yeni risktir. Örneğin alternatif sağlayıcıya geçmek teslimat riskini azaltırken uyarlama ve veri tutarlılığı riskleri oluşturabilir. Yanıtın uygulanmış olması, riskin otomatik olarak kapatılması için yeterli değildir.

Gerçek vaka: Spangdahlem’de uçuşlar sürerken inşaatı yönetmek

Oral D. Staman’ın PMI tarafından yayımlanan 2004 tarihli yazısı, Almanya’daki Spangdahlem Hava Üssü’nde yürütülen inşaat programını anlatır. Aktif bir NATO havaalanındaki 23 projeden oluşan programda günlük uçuş operasyonlarının sürmesi gerekiyordu. PMO’nun tasarım aşamasında ilgili birimlerle düzenlediği oturumlarda beş grupta 25 risk olayı belirlenmiştir.

Riskler olasılık ve etki açısından nitel olarak değerlendirilmiştir; kaynak, nicel analiz için yeterli istatistiksel veri bulunmadığını açıklar. Yanıt planları ilgili uzmanlığa sahip birimlere verilmiş; fiziksel önlemler, bilgilendirme ve düzenli koordinasyon birlikte kullanılmıştır. Haftalık inşaat toplantıları ile sürekli iletişim, sorumlulukların ve ilerlemenin izlenmesini desteklemiştir.

Yazıya göre ana pist çalışması planlanan tarihte ve bütçenin yüzde 20 altında tamamlanmıştır. Bu sonuç, bütün programın tamamlanma sonucu değildir; diğer çalışmalar sürmektedir. Vaka, risk belirlemenin uzmanlık, sorumluluk ve uygulamayla bağlanmasına örnektir. Bütçe farkının tamamını yalnızca risk kaydı hazırlanmasına bağlamak ise kaynağın desteklediğinden daha güçlü bir çıkarım olur.

Kaynak: Oral D. Staman, “Clear skies”, PM Network, 1 Mart 2004.

Varsayımsal örnek: Kampanya öncesinde ödeme sağlayıcısını değiştirmek

Bir e-ticaret şirketi, önemli bir kampanyadan önce ödeme sağlayıcısını değiştirecektir. Yeni sağlayıcının test onayı ve şirketin finansal kontrol hazırlıkları, canlıya geçişin ön koşullarıdır. Proje ekibi, onay sürecinin uzayabileceğini risk olarak kaydeder.

İş analisti, riski daha somut ifade eder: Sağlayıcının test ortamı geç açılırsa doğrulama çalışmaları tamamlanamayabilir; ödeme geçişi kampanya başlangıcına yetişmeyebilir. Risk sahibi ödeme projesinin yöneticisidir. Test ortamının kararlaştırılan tarihte erişilebilir olmaması, planın yeniden değerlendirilmesini başlatacak işaret olarak belirlenir.

Azaltma yanıtı, test gereksinimlerini erken netleştirmek ve sağlayıcıyla onay adımlarını önceden doğrulamaktır. Bir aksiyon sahibi, gerekli erişim ve test verilerini takip eder. Başka bir sorumlu finansal kontrollerin hazır olmasını sağlar. Bu işler için kapasite ayrılmadığında yanıtın yalnızca kâğıt üzerinde kaldığı kabul edilir.

Koşula bağlı alternatif plan, mevcut sağlayıcıyla kampanyayı sürdürmek olabilir. Ancak bunun sözleşmesel, teknik ve işletim koşulları önceden incelenir. Eski sağlayıcının açık tutulması yeterli değildir; işlem yönlendirme, raporlama ve müşteri desteğinin bu seçenekte nasıl çalışacağı doğrulanmalıdır.

Alternatifi devreye alma kararı, son anda verilemeyecekse kararın son tarihi belirlenir. Kampanya baskısı arttığında ekip, uygulanabilir seçenekleri ve kalan riskleri yönetime sunar. Tercih edilen yanıtın doğurabileceği çift raporlama veya ek destek yükü de plana eklenir. Risk gerçekleşirse sorun yönetimine geçilir; önceki kayıt, kararların nedenini açıklamaya devam eder.

Yaygın üç hata

  1. Genel başlıkları risk ifadesi sanmak. “Teknik risk”, “Tedarikçi” veya “İletişim” tek başına olay ve etkiyi açıklamaz. Neden, olası olay ve etkilenen hedef birlikte yazılmalıdır. Böylece yanıtın gerçekten riske yönelik olup olmadığı da sorgulanabilir.
  2. Yanıtı sorumlu ve kaynak olmadan onaylamak. “Ek test yapılacak” ifadesi, işi kimin hangi zamanda yapacağını göstermiyorsa uygulanabilir plan değildir. Yanıtın maliyeti, kapasitesi ve tamamlanma kanıtı belirlenmelidir. Gereken yetki risk sahibini aşıyorsa karar doğru seviyeye taşınmalıdır.
  3. Risk puanını kesin bilgi gibi kullanmak. Nitel olasılık ve etki sınıfları, ortak yorumlama kuralları gerektirir. Bu sınıflardan türetilen puanlar tek başına kesin olasılık veya parasal kayıp değildir. Önceliklendirmede olayın yakınlığı, ortak nedenler ve yanıtın uygulanma durumu da dikkate alınmalıdır.

Mini uygulama: Bir riski eyleme bağlamak

Mevcut projenizden sık tekrar edilen bir belirsizliği seçin. Aşağıdaki kaydı doldururken “Takip edilecek” ifadesini somut gözlem ve kararla değiştirin.

Risk kimliği ve kayıt tarihi
—
Neden, belirsiz olay ve hedefe etkisi
—
Tehdit veya fırsat
—
Olasılık ve etki değerlendirmesi
—
Değerlendirmenin dayanağı ve belirsizlikleri
—
Risk sahibi
—
Seçilen yanıt ve gerekçesi
—
Aksiyon sahipleri ve tamamlanma tarihleri
—
Gerekli kaynak ve onay
—
Tetikleyici ve izlenecek gösterge
—
Koşula bağlı alternatif plan
—
Artık risk ve ikincil riskler
—
Karar yetkilisi ve gereken karar tarihi
—
Son gözden geçirme ve kapanış koşulu
—

Sonraki incelemede yanıtın tamamlanmasını ve risk üzerindeki etkisini ayrı kontrol edin. Yeni bilgi geldiğinde değerlendirmeyi güncelleyin. Aynı risk farklı projelerde bulunuyorsa ortak nedeni ve toplu etkiyi inceleyin. Risk sayısının azalması tek başına başarı değildir; önemli olan belirsizliğin ve etkisinin daha iyi yönetilmesidir.

İlgili terimler

Risk Management, Risk Owner, Probability and Impact Matrix, Risk Appetite, Risk Threshold, Risk Trigger, Mitigation, Contingency Plan, Residual Risk, Secondary Risk, Issue Management, Escalation