30 saniyede özet
Proje yönetim ofisinin, yani PMO’nun olgunluğu, kaç prosedür yayımladığıyla değil; kararları ve proje sonuçlarını ne kadar tutarlı biçimde desteklediğiyle anlaşılır. Sürekli iyileştirme ise bu yeteneği gözlenen sorunlardan hareketle geliştirmektir. Olgunluk değerlendirmesi mevcut durumu görünür kılar, iyileştirme planı öncelikleri belirler, uygulama sonuçları da değişikliğin işe yarayıp yaramadığını gösterir. Amaç değerlendirmede yüksek puan almak değil; stratejiyle uyumlu projelerin seçilmesini, kaynakların doğru kullanılmasını ve beklenen faydanın gerçekleşmesini kolaylaştırmaktır. Daha olgun bir PMO, her projeye aynı ağırlıkta kontrol uygulamak yerine, yaklaşımını ihtiyaca göre uyarlayabilir.
Neden önemli?
Bir şirketin projeleri deneyimli birkaç kişinin çabasıyla ilerleyebilir. Ancak bu kişiler ayrıldığında kararların gerekçesi kayboluyor, raporların anlamı değişiyor ve aynı sorunlar tekrar yaşanıyorsa başarı kurumsal bir yeteneğe dönüşmemiştir. PMO olgunluğu, bireysel becerinin ortak çalışma düzenine ne kadar aktarılabildiğini sorgular.
Yönetici açısından mesele, büyüyen proje hacminin aynı ölçüde yönetim karmaşası üretmesini önlemektir. Hangi yatırımın bekleyeceği, hangi kaynağın nerede kullanılacağı ve hangi projenin durdurulacağı konusunda güvenilir bilgi gerekir. Rapor üretmek bu ihtiyacın yalnızca bir parçasıdır; bilginin zamanında karara dönüşmesi de gerekir.
Junior bir iş analisti veya ürün sahibi için kavramın değeri daha somuttur. Aynı teslimat sorunu farklı ekiplerde tekrarlanıyorsa yalnızca kendi projesini düzeltmek yeterli olmayabilir. Sorunun ortak kabul ölçütlerinden, karar yetkisinden veya kaynak planlamasından doğduğunu göstermek, kişinin katkısını görev takibinden organizasyonun çalışma biçimini geliştirmeye taşır.
Terim nedir?
PMO olgunluğu, proje yönetim ofisinin ve desteklediği organizasyonun proje, program ve portföy yönetimi yeteneklerini tutarlı biçimde uygulayabilme ve geliştirebilme düzeyidir. Program, ilişkili projelerin ortak fayda için birlikte yönetilmesidir. Portföy ise stratejik amaçlara göre seçilen ve dengelenen yatırım ve çalışma bütünüdür.
Olgunluk değerlendirmesinde süreçlerin varlığı kadar uygulanması da incelenir. Bir risk yönetimi prosedürü bulunabilir; ancak ekipler riskleri geç bildiriyor, karar sahipleri belirlenmiyor ve alınan önlemler izlenmiyorsa belgenin varlığı güçlü bir yeteneğe işaret etmez. Bu nedenle değerlendirme, görüşmeleri gerçek proje kayıtları ve karar örnekleriyle birlikte ele almalıdır.
Sürekli iyileştirme, mevcut çalışma biçimini düzenli olarak sorgulayıp küçük veya büyük değişikliklerle daha etkili hale getirme disiplinidir. Burada döngü, sorun belirleme, nedenini inceleme, değişiklik deneme, sonuç değerlendirme ve işe yarayan uygulamayı yaygınlaştırma adımlarından oluşur. Bir eğitim düzenlemek veya yeni araç satın almak, bu döngünün tamamlandığı anlamına gelmez.
Olgunluk modelleri değerlendirmeyi yapılandırabilir; fakat farklı modellerin düzeyleri ve ölçütleri birbirinin yerine kullanılamaz. Aynı model kullanılsa bile kapsam değişmişse eski ve yeni puanların karşılaştırılması yanıltıcı olabilir. Bu nedenle puanın yanında değerlendirilen yetenekler, kullanılan kanıtlar ve uygulamanın hangi ekipleri kapsadığı belirtilmelidir.
Gerçek vaka: Entel’in değerlendirmeyi iyileştirme planına dönüştürmesi
Şili merkezli telekomünikasyon şirketi Entel, kurumsal PMO’sunu 2007’de kurdu. PMI’ın 2017’de yayımladığı vaka, şirketin proje yönetimi yeteneklerini düzenli değerlendirmelerle geliştirdiğini anlatıyor. Kullanılan OPM3, Organizasyonel Proje Yönetimi Olgunluk Modeli adlı değerlendirme yaklaşımıdır.
Vaka metnine göre Entel’in 2016 değerlendirmesindeki olgunluk puanı, 2012’ye kıyasla 18 yüzde puan yükseldi. Bu ifade yüzde 18 artış anlamına gelmez; değerlendirme puanları arasındaki farkı belirtir.
Entel değerlendirme sonuçlarını iyileştirme planına dönüştürdü. Özellikle 2012 değerlendirmesinden sonra program yönetimini güçlendirmeye yöneldi; program faydalarını ölçmeyi ve proje sonuçlarını şirket stratejisiyle ilişkilendirmeyi geliştirdi. Uygulamalarını ayrıntılı bir rehberde topladı ve rehberi altı ayda bir güncelledi.
Bu vaka, değerlendirme, önceliklendirme ve uygulama arasında kurulabilen bağı gösteriyor. Ancak olgunluk puanındaki yükseliş, tek başına her projenin daha başarılı olduğunu kanıtlamaz. Bir PMO’nun etkisini anlamak için geliştirdiği yeteneğin karar kalitesine, teslimata ve beklenen faydaya nasıl yansıdığı ayrıca incelenmelidir.
Varsayımsal örnek: Ortak uzman kapasitesinin yönetilmesi
Bir yazılım şirketinde ürün ekipleri aynı entegrasyon uzmanlarını kullanıyor. Her ekip kendi teslimat tarihini planlıyor; uzmanların diğer taahhütleri ise planlama toplantısında görünmüyor. Çakışmalar geliştirme başladıktan sonra ortaya çıkıyor ve ekipler gecikmeyi birbirlerine bağlıyor.
PMO ilk incelemede kapsamlı bir dönüşüm yerine kaynak taahhütlerinin görünürlüğünü önceliklendiriyor. Ortak uzman ihtiyacı bulunan çalışmalar için tek bir kapasite görünümü oluşturuluyor. Yeni proje başlangıcından önce uzman ihtiyacı ve mevcut taahhütler birlikte değerlendiriliyor; çözülemeyen çakışmalar için karar verecek yönetici belirleniyor.
Pilot uygulamada iki ürün ekibi yer alıyor. PMO, çakışmaların ne zaman fark edildiğini, kararların ne kadar beklediğini ve onaylanan plana rağmen kaç kez uzman değişikliği gerektiğini izliyor. Ayrıca ekiplerin yeni uygulamaya ayırdığı zamanı değerlendiriyor. Daha çok toplantı yapılmasına rağmen kararlar hızlanmıyorsa süreç yeniden tasarlanıyor.
Uygulama işe yararsa ortak uzman kullanan diğer ekiplere yayılıyor. Bağımsız çalışan ekiplerden aynı ayrıntıda kapasite kaydı istenmiyor. Böylece olgunlaşma, herkese daha fazla kontrol eklemek yerine, belirli bir koordinasyon sorununu sürdürülebilir biçimde çözmek anlamına geliyor.
Yaygın üç hata
- Olgunluk puanını yönetim hedefinin yerine koymak
Değerlendirmede daha yüksek düzeye çıkmak için belgeler hazırlanırken gerçek karar sorunları devam edebilir. Her iyileştirme için “Bu değişiklik hangi iş sorununu azaltacak?” sorusu cevaplanmalıdır. Puan, gelişimi anlamaya yardımcı olan bir göstergedir; şirketin elde etmek istediği sonuç değildir.
- Bütün yetenekleri aynı anda geliştirmeye çalışmak
Kaynak planlama, fayda yönetimi, raporlama ve bilgi paylaşımını birlikte değiştirmek ekiplerin uyum kapasitesini aşabilir. Öncelik, iş etkisi ve uygulanabilirlik birlikte değerlendirilerek seçilmelidir. Projelerin başlatılma kararında temel sorun varsa rapor şablonlarını güzelleştirmek sınırlı katkı sağlar.
- Yeni uygulamanın kullanılmasını başarı saymak
Ekiplerin bir formu doldurması, formun kararları iyileştirdiğini göstermez. Kullanım verisiyle sonuç verisi birlikte izlenmelidir. Proje türü, ekip deneyimi veya yatırım hacmi değiştiğinde sonuçları yalnızca PMO uygulamasına bağlamak da hatalıdır. Ölçüm, değişikliğin katkısını değerlendirecek bağlamı içermelidir.
Mini uygulama: Tek sayfalık PMO iyileştirme kartı
İlk adım olarak yöneticilerden, proje ekiplerinden ve iş birimlerinden tekrar eden bir sorun seçin. Genel memnuniyetsizlik yerine gözlenebilir bir durumu tanımlayın: karar bekleyen projeler, geç fark edilen bağımlılıklar veya teslimattan sonra ölçülmeyen faydalar gibi.
Aşağıdaki kartı doldurun:
- İş sorunu
- Hangi tekrar eden durum kararları veya sonuçları etkiliyor?
- Mevcut kanıt
- Hangi kayıtlar, örnekler ve görüşmeler sorunu destekliyor?
- Yetenek açığı
- Sorunun hangi ortak çalışma becerisiyle ilişkili olduğu düşünülüyor?
- İyileştirme hipotezi
- Hangi değişikliğin, hangi mekanizmayla fayda sağlaması bekleniyor?
- Pilot kapsamı
- Uygulama hangi ekiplerde ve hangi çalışma türlerinde denenecek?
- Sorumlu ve karar sahibi
- Uygulamayı kim yürütecek, yaygınlaştırmaya kim karar verecek?
- Ölçüm
- Başlangıç durumu, hedeflenen sonuç ve uygulama yükü nasıl izlenecek?
- Değerlendirme tarihi
- Sonuçlar ne zaman birlikte incelenecek?
- Karar
- Uygulama sürdürülecek, uyarlanacak, yaygınlaştırılacak veya sonlandırılacak mı?
Kartın değerini uzunluğu değil, karar üretmesi belirler. Değerlendirme toplantısında yalnızca tamamlanan işleri anlatmayın; hipotezin kanıtlarla desteklenip desteklenmediğini inceleyin. Sonuç belirsizse ölçümü iyileştirin veya pilot kapsamını değiştirin. İşe yarayan uygulamayı rehbere aktarırken hangi koşullarda kullanılacağını da yazın. Böylece öğrenme, tek bir ekibin deneyimi olarak kalmaz; gerektiğinde uyarlanabilen kurumsal bir yeteneğe dönüşür.
İlgili terimler
PMO, OPM3, Organizational Project Management, Portfolio Management, Program Management, Benefits Realization Management, Governance, KPI, Lessons Learned, Knowledge Transfer, Change Management