30 saniyelik özet

İki şirketin logolarını aynı sunuma koymak, ilişkinin stratejik olduğunu göstermez. Stratejik ortaklık, kuruluşların tamamlayıcı kaynaklarını önemli bir iş hedefi için birlikte kullanmasıdır. Kaynak; teknoloji, uzmanlık, müşteri erişimi, marka veya operasyon kapasitesi olabilir. Strategic partnership olarak adlandırılan bu ilişkide taraflar, birlikte oluşturulan değerden neden ve nasıl yararlandığını açıklayabilmelidir. Müşterinin işi kolaylaşmıyor, tarafların katkısı somutlaşmıyor ve uygulama sorumluluğu belirlenmiyorsa anlaşma güçlü bir duyurudan ibaret kalabilir. İyi ortaklık tasarımı, ticari hedefle günlük operasyonu birbirine bağlar.

Neden önemli?

Bir şirket büyümek için her yeteneği kendi içinde geliştirmek zorunda değildir. Yeni bir pazara ulaşmak, farklı bir hizmeti ürünle birleştirmek veya müşterinin sürecindeki boşluğu kapatmak başka bir kuruluşla daha anlamlı olabilir. Ancak ortak seçmek, yalnızca eksik bir yeteneği bulmak değildir; o yeteneğin ortak hedef için kullanılabileceğini doğrulamaktır.

İş geliştirme açısından ilk soru, birlikte çalışmanın neden gerekli olduğudur. Aynı sonuç standart bir satın alma veya basit yönlendirme anlaşmasıyla elde edilebiliyorsa daha karmaşık bir ilişki kurmanın gerekçesi zayıflayabilir. Stratejik önem, sözleşmenin uzunluğundan değil, şirketin önceliklerine ve müşteriye katkısından gelir.

Yönetici açısından ortaklık hem fırsat hem bağımlılık yaratır. Başka kuruluşun kapasitesi büyümeyi desteklerken onun öncelikleri, hizmet kalitesi ve karar hızı sizin sonuçlarınızı etkileyebilir. Bu nedenle ticari beklentinin yanında ilişkinin sürdürülebilirliği de incelenmelidir. Başlangıçta uyumlu görünen hedefler zamanla değişebilir.

İş analistinin katkısı burada belirgindir. Ortak teklifin müşteri yolculuğunu, veri akışını ve operasyon sorumluluklarını açığa çıkarır. Pazarlama anlatının tutarlılığını, ürün ekibi teknik uygulanabilirliği, finans ekonomik koşulları değerlendirir. Ortaklığın kurulması kadar bu ekiplerin birlikte çalışması da yönetilmelidir. İmzalanmış anlaşma, uygulamanın hazır olduğu anlamına gelmez.

Terim nedir?

Stratejik ortaklık, bağımsız kuruluşların önemli hedefler için kaynak, yetenek ve faaliyetlerini koordineli biçimde kullanmasıdır. Ortak şirket kurulması veya sermaye paylaşımı zorunlu değildir. Ortak ürün geliştirme, birbirine bağlanan hizmetler veya yeni müşteri deneyimi üzerinden de yürütülebilir.

Kanal ortaklığı daha çok ürünün müşteriye ulaşmasında başka kuruluşun rol üstlenmesine odaklanır. Stratejik ortaklık dağıtımı içerebilir; ancak birlikte geliştirilen teklif veya deneyim daha geniş olabilir. Bu iki ilişki türü örtüşebilir. Etiketten önce hangi işlerin ve kararların birlikte yürütüldüğüne bakmak gerekir.

Tamamlayıcılık, tarafların katkılarının müşterinin aynı ihtiyacında birleşmesidir. Birinin teknolojisiyle diğerinin dağıtım ağı, ayrı ayrı sahip oldukları faydanın ötesinde bir deneyim oluşturabilir. Fakat birbirinden farklı iki hizmeti indirimle paketlemek, tek başına güçlü bir ortaklık gerekçesi oluşturmaz. Müşterinin neden bu hizmetleri birlikte isteyeceği açıklanmalıdır.

Yönetişim, ilişkinin karar ve sorumluluk düzenidir. Hangi konuyu kim onaylar, anlaşmazlık nasıl çözülür, performans nasıl değerlendirilir? Ortak çalışma ekibi günlük uygulamayı yürütürken yetkili yöneticiler kapsam ve yatırım kararlarını alabilir. Bu roller belirsizse küçük sorunlar bile şirketler arasında uzun onay süreçlerine dönüşür.

Karşılıklı değer de aynı miktarda kazanç anlamına gelmez. Taraflardan biri müşteri erişimi, diğeri yeni hizmet geliri elde edebilir. Önemli olan her katkının ve beklentinin görünür olmasıdır. Tek tarafın bütün maliyeti üstlendiği, diğerinin faydayı topladığı model zamanla bağlılığı zayıflatabilir. Ekonomik denge, iş yükü ve risk birlikte değerlendirilmelidir.

Gerçek vaka: Starbucks ve Spotify'ın ortak deneyimi

Starbucks'ın 23 Temmuz 2015 tarihli finansal açıklaması, Spotify ile mayıs ayında duyurulan ilişkiyi şirketin stratejik dijital ilişkileri arasında sayıyor. Açıklamada, bu ilişkilerin sadakat programı üyelerine başka şirketlerdeki satın almalar üzerinden yıldız kazanma ve bunları Starbucks'ta kullanma fırsatı sunmayı desteklediği belirtiliyor. Yıldız, Starbucks sadakat programındaki ödül birimidir.

Starbucks'ın resmi müzik sayfası, şirketin seçtiği çalma listelerinin Spotify üzerinden dinlenebildiğini gösteriyor. ABD çalışanlarına yönelik resmi fayda sayfası da Spotify Premium aboneliğini ve mağaza listelerine mağaza dışından erişimi açıklıyor.

Bu kaynaklar, ilişkinin yalnızca karşılıklı tanıtım içermediğini gösteriyor: Mağazadaki müzik deneyimi dijital dinleme alışkanlığıyla bağlantı kuruyor. Starbucks için mağaza deneyimini dışarıya taşıma, Spotify için bu deneyimle ilişkili kullanıcı temasları oluşturma potansiyeli bulunuyor. Bu değerlendirme, doğrulanan uygulamalardan çıkarılan iş modeli yorumudur. Kaynaklar ortaklığa özgü ek gelir veya müşteri kazanımını ölçmediğinden, ticari başarının büyüklüğü hakkında sonuç kurulamaz. Tarihsel duyurudaki sadakat hedefleri de bugünkü bütün koşulların aynı kaldığını göstermez.

Kaynaklar: Starbucks, 2015 üçüncü çeyrek sonuç açıklaması, 23 Temmuz 2015.
Starbucks, Music.
Starbucks Partner Benefits, Spotify Premium Subscription.

Varsayımsal örnek: İade yazılımı ve lojistik şirketi

E-ticaret iadelerini yöneten bir yazılım şirketiyle lojistik şirketinin birlikte çalıştığını düşünelim. Yazılım iade talebini ve müşteriye verilen bilgiyi yönetiyor. Lojistik şirketi taşıma ve teslim noktası kapasitesini sağlıyor. Ortak hedef, mağazanın ve son müşterinin farklı ekranlar arasında işlem yapmasını azaltmak.

İlk fikir, müşterilerin panelden iade başlatıp taşıma etiketi alması ve gönderinin durumunu aynı yerde izlemesi. Ancak geliştirme başlamadan önce iş analisti istisnaları soruyor: Paket teslim noktasına bırakılmazsa ne olacak? Taşıma kaydı oluşurken sistem yanıt vermezse işlem tekrarlandığında mükerrer kayıt çıkar mı? İade onaylandığı hâlde taşıma uygun değilse müşteriye kim bilgi verecek?

Bu sorular ortak teklifin operasyon tasarımını belirliyor. Taraflar kayıtların eşleştirilmesini, durum bilgilerinin güncellenmesini ve destek aktarımını açıklıyor. Hizmet ücretlerinin yanında entegrasyon geliştirme ve müşteri desteği için gereken emek de ekonomik değerlendirmeye katılıyor. Entegrasyon, iki sistemin bilgi ve işlem alışverişi yapacak biçimde bağlanmasıdır.

Sınırlı bir müşteri grubunda deneme yapılmasına karar veriliyor. Değerlendirmede yalnızca başlatılan iade sayısı izlenmiyor; tamamlanan işlemler, müşterinin tekrar bilgi girmesi gereken durumlar ve destek talepleri inceleniyor. Sonuçlar ortak hedefi desteklemiyorsa kapsam değiştirilir. Ortaklığın duyurulmuş olması genişletme kararının gerekçesi olmaz.

Yaygın üç hata

  1. Ortak hedefi soyut bırakmak

Birlikte büyüyeceğiz ifadesi hangi müşteriye, hangi faydayla ulaşılacağını açıklamaz. Tarafların öncelikleri farklı olabilir. Ortak hedef somut müşteri davranışı veya iş sonucu üzerinden tanımlanmalı; her tarafın katkısı ayrıca yazılmalıdır. Böylece beklenti ayrılığı uygulama başlamadan görülebilir.

  1. Teknik bağlantıyı tamamlanmış deneyim sanmak

Sistemlerin veri gönderebilmesi müşterinin sorunsuz işlem yapacağı anlamına gelmez. Hata, gecikme, iptal ve destek durumları da tasarlanmalıdır. Ürünün ana akışı çalışırken istisnalar şirketler arasında kayboluyorsa ortak deneyim tamamlanmış değildir. Müşteriye karşı sorumluluk bu durumlarda da açık kalmalıdır.

  1. Ortaklığı mevcut satışları yeniden etiketleyerek ölçmek

Zaten gerçekleşecek satışları ortaklık başarısı olarak göstermek katkıyı abartır. Başlangıç durumu, ortaklığın hangi kayıtları etkilediği ve hangi maliyetleri getirdiği tanımlanmalıdır. Ek katkının kesin ölçülemediği durumlarda bu belirsizlik açıklanmalıdır. Kullanım artışı, gelir ve müşteri deneyimi farklı göstergelerdir.

Mini uygulama / şablon

Bir ortaklık önerisini şu alanlarla değerlendirin:

Müşteri problemi
Birlikte hangi işi kolaylaştıracağız?
Stratejik gerekçe
Bu hedef neden önemli, neden birlikte çalışıyoruz?
Katkılar
Her taraf hangi kaynak ve kapasiteyi getiriyor?
Ortak teklif
Müşteri ayrı hizmetlerden farklı olarak ne elde ediyor?
Ekonomik model
Gelir, maliyet ve yatırım nasıl paylaşılacak?
Operasyon
Normal akış ve istisnalarda sorumlu kim?
Bilgi akışı
Hangi veri, hangi amaçla ve kimlerin erişimiyle kullanılacak?
Karar düzeni
Değişiklikleri ve anlaşmazlıkları kim yönetecek?
Değerlendirme
Başlangıç durumu ve başarı kanıtları neler?
Çıkış
İlişki sona ererse müşterinin hizmeti nasıl sürdürülecek?

Taslağı iki tarafın uygulamayı yürütecek ekipleriyle sınayın. Önce en belirsiz varsayımı belirleyin ve sınırlı çalışmada değerlendirin. Genişletme kararı, ortak hedefe ilişkin bulgulara ve tarafların sürdürebileceği kapasiteye dayansın.

İlgili terimler

Kanal Ortaklığı, Partner Ekosistemi, Değer Önerisi, İş Modeli, Paydaş Analizi, Entegrasyon, Müşteri Yolculuğu, Yönetişim, Gelir Paylaşımı