30 saniyelik özet

Business model, yani iş modeli, bir kuruluşun kime değer sunduğunu, bu değeri nasıl ürettiğini ve ulaştırdığını, karşılığında nasıl ekonomik sonuç elde ettiğini açıklar. Abonelik, komisyon veya proje bedeli ise gelir modelinin seçenekleridir; iş modelinin tamamı değildir. Müşteri ihtiyacı, dağıtım, kaynaklar, ortaklar ve maliyetler birlikte düşünülmelidir. Çekici bir ürün, sürdürülebilir hizmet düzeni bulunmadığında işletme için değer yaratmayabilir. İş geliştirme açısından temel soru, “Nasıl ücret alacağız?” kadar “Bu değeri hangi koşullarda tekrar tekrar sunabileceğiz?” sorusudur.

Neden önemli?

Bir veri analizi ürününün kullanıcı başına ücretlendirildiğini düşünün. Müşteri daha fazla kişiyi sisteme dahil etmek istediğinde maliyeti artıyor. Eğer ürünün değeri ekipler arasında paylaşım sayesinde oluşuyorsa bu fiyatlandırma müşteriyi katılımı sınırlamaya yöneltebilir. Gelir modeli, ürünün kullanılmasını istediğimiz biçimle çelişebilir.

Öte yandan kullanım başına ücret seçmek de kendiliğinden çözüm değildir. Müşteri ne kadar ödeyeceğini tahmin edemiyorsa ürünü kullanmaktan çekinebilir. Kullanım şirket için maliyet yaratıyor ama ücretlendirme bunu yansıtmıyorsa yoğun müşteriler ekonomik yük oluşturabilir. Ticari tercih, müşteri davranışı ve hizmet maliyeti arasında ilişki kurmalıdır.

Yönetici açısından iş modeli, büyümenin nasıl finanse ve işletileceğini açıklayan çerçevedir. Satış arttığında kurulum, destek veya kapasite ihtiyacı da artabilir. Büyüyen gelir, daha sağlıklı ekonomi anlamına gelmeyebilir. Bu nedenle model, müşteri kazanımını ve teslimat yükünü birlikte değerlendirmeli; kimin hangi sorumluluğu üstlendiğini açıkça göstermelidir.

Terim nedir?

İş modeli, birbirine bağlı kararlar bütünüdür. Hedef müşteri, çözülmek istenen problem, değer önerisi, müşteriye erişim yolu, hizmetin sunumu ve ekonomik yapı bu bütünün parçalarıdır. Değer önerisi, müşterinin hangi ilerlemeyi elde edeceğini ve mevcut alternatife kıyasla neden bu çözümü tercih edebileceğini açıklar.

Gelir modeli, bu değerin karşılığında kimden, hangi birim üzerinden ve hangi koşullarla ödeme alınacağını belirtir. Kullanıcı her zaman ödeme yapan kişi değildir. Bir çalışan ürünü kullanırken bütçeyi işvereni karşılayabilir. Böyle bir durumda kullanıcının faydasıyla satın alma kararının gerekçesi ayrı araştırılmalıdır.

Maliyet yapısı; geliştirme, müşteriye erişim, kurulum, hizmet sunumu ve ilişkiyi sürdürme yüklerini kapsar. Sabit ve kullanım arttıkça değişen maliyetlerin ayrılması yararlıdır. Ayrıca müşteriye özel çalışmaların ne kadar tekrar kullanılabildiği incelenmelidir. Benzer ürün satmak, her müşteride aynı teslimat maliyetine sahip olmak anlamına gelmez.

Birim ekonomi, müşteri veya işlem gibi anlamlı bir birimin gelir ve maliyet ilişkisini değerlendirir. Brüt marj ise kullanılan tanıma göre gelirden hizmetin doğrudan maliyetleri çıkarıldıktan sonra kalan payı ifade eder. Hangi maliyetlerin dahil edildiği açık yazılmalıdır. Destek veya kurulum yükü hesap dışında kalırsa model olduğundan daha olumlu görünebilir.

Nakit akışı, paranın ne zaman girip çıktığıyla ilgilidir. Sözleşme imzalamak, ödeme almak ve gelir kaydetmek aynı olay değildir. Müşteri peşin ödeme yapsa bile şirketin gelecekte hizmet sunma yükümlülüğü devam edebilir. Ticari model incelenirken bu zaman farkları ilgili finans ekibiyle değerlendirilmelidir.

Bir iş modeli başlangıçta hipotezler içerebilir. Müşterinin ödeme isteği, dağıtım kanalının etkinliği veya hizmet maliyeti henüz doğrulanmamış olabilir. Bu nedenle model çizimini tamamlamak, modelin çalıştığını göstermez. Önemli varsayımlar gerçek kullanım ve ticari ilişki içinde sınanmalıdır.

Gerçek vaka: Adobe’nin aboneliğe geçişi

Adobe’nin 17 Eylül 2013 tarihli üçüncü çeyrek açıklaması, Creative Cloud’a geçişi iş modeli dönüşümü olarak tanımlıyor. Şirket, çeyrek sonunda ücretli Creative Cloud aboneliklerinin bir milyonu geçtiğini bildiriyor. Açıklamada müşterilerin kalıcı lisanslar yerine aboneliği seçmesinin dönüşümü hızlandırdığı belirtiliyor.

Şirket yönetimi bu geçişi daha öngörülebilir gelir modeli oluşturma hedefiyle ilişkilendiriyor. Ancak açıklamanın kendisi, abonelik yenilemeleri ve yeni iş modellerine geçişin yönetilmesi gibi belirsizlikleri de sayıyor. Daha öngörülebilir gelir beklentisi, koşulsuz sonuç olarak sunulmuyor.

Bu tarihli kaynak, bütün müşterilerin dönüşümü aynı biçimde değerlendirdiğini veya başka yazılım şirketlerinin aynı sonucu elde edeceğini göstermiyor. Analitik ders, ödeme biçiminin müşteri ilişkisinin devamına dair ekonomik beklentiyi değiştirmesidir. Abonelikte müşterinin hizmeti sürdürme kararı önemli hale gelir. Bu çıkarım, iş modelini yalnızca ücretin aylık alınmasına indirgememek için kullanılıyor.

Kaynak: Adobe, Adobe Creative Cloud Surpasses One Million Subscriptions in Q3, 17 Eylül 2013.

Varsayımsal örnek: Veri analizi ürününde ücretlendirme seçenekleri

Bir kurumsal yazılım şirketi, müşterilerin sipariş verisini analiz eden ürün sunuyor. İlk gelir modeli kullanıcı başına abonelik olarak düşünülüyor. Müşteri görüşmelerinde, üründen elde edilen değerin kullanıcı sayısından çok işlenen siparişler ve ekiplerin ortak kararlarıyla ilişkili olduğu görülmüş olsun.

Ekip sabit paket, kullanım bazlı ödeme ve taban ücretle birlikte kullanım bedeli seçeneklerini değerlendiriyor. Sabit paket bütçelemeyi kolaylaştırabilir, fakat çok farklı kullanım düzeylerini aynı fiyat altında toplar. Kullanım modeli maliyetle daha yakın ilişki kurabilir, ancak müşteri açısından belirsizlik yaratabilir. Karma seçenek ise bu etkileri dengelemeyi amaçlayan bir hipotezdir; baştan en doğru model kabul edilmiyor.

Önce değer ve maliyet birimleri araştırılıyor. Sipariş sayısının müşterinin faydasını gerçekten temsil edip etmediği ve veri işleme maliyetini nasıl etkilediği inceleniyor. Bir siparişin yeniden işlenmesinin ücretlendirmeye dahil olup olmayacağı da açıklanıyor. Teknik ölçümün kolay olması, ticari birimin müşteriye adil ve anlaşılır geleceğini garanti etmiyor.

İş geliştirme ekibi dağıtım yolunu da değerlendiriyor. Ürün doğrudan mı satılacak, yoksa muhasebe danışmanları üzerinden mi sunulacak? Ortak üzerinden satışta müşteriyi kimin devreye alacağı ve desteği kimin vereceği belirleniyor. Ortak payı gelir hesabına, hizmet yükü maliyet hesabına dahil ediliyor.

Sınırlı bir denemede müşterinin gerçek kullanımı, fatura açıklığını anlayıp anlamadığı ve destek ihtiyacı gözleniyor. Sadece teklifin kabul edilmesi başarı sayılmıyor. Müşteriler maliyetten çekinip yararlı işlevleri kullanmayı azaltıyorsa fiyatlandırmanın davranış etkisi yeniden inceleniyor.

Sonuç değerlendirmesinde en yüksek ilk sözleşme bedeli tek ölçüt olmuyor. Müşterinin devam etme isteği, hizmetin maliyeti ve şirketin modeli sürdürebilmesi birlikte ele alınıyor. Karar, eldeki kanıtın kapsadığı müşteri grubu için veriliyor; farklı gruplara uygulanacağı varsayılmıyor.

Yaygın üç hata

  1. Gelir modelini iş modelinin bütünü sanmak

“Abonelikle satacağız” ifadesi müşteriye nasıl erişileceğini ve hizmetin nasıl sunulacağını açıklamaz. Değer, dağıtım, teslimat ve maliyet ilişkisini birlikte yazın. Ücretlendirme kararının diğer parçalarda neyi değiştirdiğini inceleyin.

  1. Gelir büyürken hizmet yükünü gözden kaçırmak

Yeni müşteriler özel kurulum ve sürekli destek gerektirebilir. Müşteri gruplarına göre teslimat yükünü izleyin. Kullanılabilir kapasitenin nasıl artacağını ve bunun maliyetini değerlendirin. Tekrar eden gelir, otomatik olarak düşük işletim yükü anlamına gelmez.

  1. Modeli yalnızca olumlu varsayımlarla değerlendirmek

Müşterinin ayrılması, ortağın beklenen talebi getirememesi veya maliyetin artması sonucu değiştirebilir. Hangi varsayımın ekonomik yapıyı en çok etkilediğini araştırın. Bilinmeyenleri kesin tahmin gibi sunmak yerine doğrulama yolunu ve karar koşulunu belirtin.

Mini uygulama / şablon

Bir ürün veya hizmet seçin. Aşağıdaki alanları doldururken her parçanın diğerleriyle uyumunu kontrol edin.

Hedef müşteri ve kullanıcı
—
Ödeme yapan taraf
—
Önemli problem ve mevcut alternatif
—
Sunulan değer ve kanıtı
—
Müşteriye erişim ve satış yolu
—
Temel faaliyetler ve kaynaklar
—
Ortaklar ve sorumlulukları
—
Kurulum, teslimat ve destek düzeni
—
Gelir birimi ve ödeme koşulları
—
Sabit ve değişen maliyetler
—
Müşteri devamlılığını sağlayan koşullar
—
Nakit giriş ve çıkış zamanları
—
Kritik varsayımlar ve belirsizlikler
—
Denemede izlenecek davranışlar
—
İlerleme veya değiştirme kararı
—

Son incelemede müşterinin başarılı kullanımıyla şirketin ekonomik sonucu aynı yönde mi ilerliyor, diye sorun. Çelişki varsa modelin hangi parçasının bunu yarattığını bulun. İş modeli, kutuları doldurulmuş bir çizimden çok, değerin sürdürülebilir biçimde nasıl sunulacağına dair sınanabilir bir açıklama olmalıdır.

İlgili terimler

İş Geliştirme, Değer Önerisi, İdeal Müşteri Profili, Müşteri Keşfi, Problem–Çözüm Uyumu, TAM, SAM ve SOM, Kanal Ortaklığı, Business Case, Feasibility Study, KPI ve Metrics